四、综合题(本题型共1小题，25分。)

　　43中国农业生产资料集团公司(简称“中国农资集团”)是全国性的集生产、流通、服务为一体的专业经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料的大型企业集团。中国农资集团是中国供销集团有限公司所属全资企业，总资产300亿元人民币，销售收入超过720亿元，化肥等农资销售量达2500万吨以上。中国农资集团拥有遍布全国的农资经营网络体系，以“中国农资连锁配送为农服务工程”和“农资下乡工程”为核心，在20多个省市自治区建有2个万吨级码头、11条铁路专用线、37个国家级化肥储备库、800个农资配送中心、18000多家农资连锁经营店和4000个农民专业合作社，辐射地域达1200多个农业主产县。“十一五”期间，中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，为农服务能力不断提升。

　　中国农资集团拥有11家全资二级子公司，1家控股二级子公司，主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战略。

　　中国农资集团对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需经集团预算管理委员会批准后执行。2010年9月，中国农资集团在化肥市场低迷时期，收购了鲁南化肥厂，并在收购后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变鲁南化肥厂的经营策略。

　　“十二五”期间，中国农资集团将继续秉承“诚实守信、团结合作、与时俱进、服务三农，，的经营理念，按照“产业延伸、结构调整、模式转变、制度创新”的战略方针，不断巩固现有优势业务，探索和开拓新的业务领域和业务模式，形成以化肥生产和销售为核心，以农药、农膜、农机机械、种业为重要业务板块，各业务板块协同发展的经营格局。中国农资集团将依托完备的农资服务产业链和遍布全国的经营网络，通过“中国农资”品牌，为农民提供“打包农业增产服务”，积极参与新农村建设。

　　要求：

　　(1)简述中国农资集团所采用的公司总体战略类型;

　　(2)2010年11月，集团公司启动2011年度预算编审工作，此时集团公司应要求鲁南化肥厂编制何种预算?说明这种预算类型的优缺点;

　　(3)判断该企业采用的组织结构类型，并说明该组织结构类型的主要特点;

　　(4)针对集权型和分权型两大企业内决策的层级结构类型，分析其优点及缺点，并结合中国农资集团的具体情况，选出较为适合中国农资集团的决策层级结构的类型。

　　参考解析:

　　(1)采用了发展战中的相关多元化战，因为该集团经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料。

　　采用了发展战中后向一体化战。集团公司通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，是获得供应商的所有权或加强对其控制权，属于后向一体化战。

　　采用了横向一体化战。“十一五”期间，中国农资集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。

　　(2)鲁南化肥厂属于全新的公司没有之前的预算基础可以利用，所以编制零基预算。零基预算的优点包括：①能够识别和去除不充分或者过时的行动;②能够促进更为有效的资源分配;③需要广泛的参与;④能够应对环境的变化;⑤鼓励管理层寻找替代方法。

　　而零基预算的缺点在于：①它是一个复杂的耗费时间的过程;②它可能强调短期利益而忽视长期目标;③管理团队可能缺乏必要的技能。

　　(3)中国农资集团拥有11家全资二级子公司，1家控股二级子公司，主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战，并且实行的是多元化经营，采用的是H型控股集团组织结构。H型结构(控股企业/控股集团结构)的主要特点有：

　　①其业务单元的自主性强;

　　②企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少;业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本;

　　③在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益;

　　④控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。

　　(4)集权型结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。

　　优点：

　　①易于协调各职能间的决策;

　　②对上下沟通的形式进行了规范，比如利用管理账户;

　　③能与企业的目标达成一致;

　　④危急情况下能进行快速决策;

　　⑤有助于实现规模经济;

　　⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业：质监局、卫生检验检疫局等)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

　　缺点：

　　①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;

　　②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;

　　③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。

　　优点：

　　①减少了信息沟通的障碍;

　　②提高了企业反应能力;

　　③能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。

　　缺点：

　　不具备集权型决策所具备的优点。

　　由于集团的规模较大，并且海内外均有子企业，需要将决策权下放到各个子企业，所以采用分权更为合适。

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