答案部分

　　一、单项选择题

　　1. A

　　2. D

　　3. C

　　4. A

　　5. D

　　6. C

　　7. C

　　8. A

　　9. D

　　10. A

　　11. B

　　12. B

　　13. C

　　14. D

　　15. D

　　16. D

　　17. B

　　18. C

　　19. A

　　20. A

　　21. A

　　22. D

　　23. B

　　24. B

　　二、多项选择题

　　1. A, B, C, D

　　2. A, B, C, D

　　3. B, C, D

　　4. B, D

　　5. A, B, C

　　6. A, B, C

　　7. A, B, D

　　8. A, C, D

　　9. C, D

　　10. A, B, C, D

　　11. A, B, C

　　12. A, B, C, D

　　13. A, B, C, D

　　14. A, C

　　三、简答题

　　1.

　　【正确答案】

　　(1)产品开发战略的适宜情形有：

　　①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

　　②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;

　　③企业所在产业正处于高速增长阶段;

　　④企业具有较强的研究和开发能力;

　　⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

　　(2)企业文化类型分为四类，即：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。

　　(3)摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。

　　矩阵制组织结构的主要特点：

　　①优点：有利于加强各职能部门之间的协作配合;有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性;有利于减轻高层管理人员的负担;有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

　　②缺点：组织的稳定性较差;双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象;机构相对臃肿，用人较多。

　　(4)企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配，形成四种情形：以企业使命为基础;加强协调作用;根据文化的要求进行管理;重新制定战略。

　　摩托罗拉应该选择重新制定战略。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。

　　(5)组织的战略类型包括：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。

　　一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因：

　　①决策层没有明确表达企业战略;

　　②管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构;

　　③只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

　　2.

　　【正确答案】

　　(1)E公司的业务涉及多个不同的行业，采用的是多元化战略。企业采用多元化战略的优点：①分散风险。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

　　(2)保健品属于问题业务，因为市场增长率高而企业的相对市场份额低;白酒属于现金牛业务，因为市场增长率低而企业的相对市场份额高;室内设计装修属于明星业务，因为市场增长率高且企业的相对市场份额高;生态旅游属于问题业务，因为市场增长率高而企业的相对市场份额低。

　　(3)保健品业务单元采用的是差异化战略，因为创新地推出纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品，这种保健品明显区别于市场上现有保健品。

　　生态旅游业务单元采用的是集中差异化战略，因为是面向北京城里的儿童推出的一种特色产品。

　　(4)消费者市场细分的依据包括人口、地理、心理和行为四类变量。以儿童为对象，体现了人口细分;以北京市作为市场，体现了地理细分;以城市儿童为对象，考虑了城市儿童和农村儿童的生活方式、个性等心理变量，体现了心理细分。

　　3.

　　【正确答案】

　　(1)运用SWOT分析法，对奥鑫啤酒公司进行分析：

　　①S(优势)：产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高;

　　②W(劣势)：渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠道成员利润率低，渠道稳定性低;

　　③O(机会)：经济发展速度快、啤酒消费需求量越来越大，市场潜力大;

　　④T(威胁)：数家知名啤酒公司在A省周边省份并购了大中型啤酒企业，对A省市场形成了包围、渗透之势。 (2)细分市场的有效标志主要有：①可测量性;②可进入性;③可营利性。

　　目标市场选择战略的类型：

　　①无差异市场营销;②差异市场营销;③集中市场营销。

　　奥鑫啤酒公司采用的目标市场选择战略的类型属于差异市场营销战略。

　　(3)分析奥鑫啤酒公司所采用的财务战略以及应该采取的措施：

　　①奥鑫啤酒公司在2006年前年销售增长率为100%，高于40%的可持续增长率，年资本回报率为12%，高于8%的资本成本，属于增值型现金短缺业务，可以为股东创造价值，但自身经营产生的现金不足以支持销售增长。

　　由于截止2005年，奥鑫啤酒公司长期是此状况，非暂时性资金短缺，所以其解决资金短缺问题可选择的应对措施有：

　　第一，提高公司可持续增长率，使之向销售增长率靠拢。

　　第二，增加权益资本，提供增长所需资金。

　　②奥鑫啤酒公司在2006年后年销售增长率为35%，高于15%的可持续增长率，年资本回报率为5%，低于13%的资本成本，属于减损型现金短缺业务，减损股东价值，而且自身经营产生的现金不足以支持销售增长。由于股东价值和现金都在被吞噬，需要快速解决问题。

　　奥鑫啤酒公司可选择的应对措施有：

　　第一，对业务进行彻底重组。

　　第二，直接出售企业。

　　(4)①对其子公司建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益。②重点关注子公司特别是异地子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

　　(5)2011年以来奥鑫啤酒公司应采用收缩战略。收缩战略的方式：紧缩与集中战略;转向战略;放弃战略。

　　(6)①德尔菲法。②流程图分析法。③风险评估系图法。④情景分析法。⑤敏感性分析法。⑥决策树法。⑦统计推论法。

　　4.

　　【正确答案】

　　(1)①B公司内部控制中存在下列薄弱环节：

　　1)投资决策控制存在缺陷，未履行集体决策审批或者联签制度。

　　2)未对投资项目进行可行性分析论证。

　　3)资金投出环节的控制存在缺陷，财会部在明知没有签订投资合同的情况下仍支付对外投资资金，把关不严。

　　②C公司内部控制中存在下列薄弱环节：

　　1)内部环境存在薄弱环节，由不熟悉担保业务的李某负责办理担保业务，不符合内部环境中有关员工胜任能力的要求。

　　2)岗位分工控制存在缺陷，由李某一人办理担保业务的全过程不符合不相容职务分离控制的要求。

　　3)担保决策控制存在缺陷，没有制定担保政策和授权批准制度。

　　4)未对乙公司的资产质量、财务状况、经营情况等进行必要的评估。

　　③D公司内部控制中存在下列薄弱环节：

　　1)工程项目的可行性研究存在缺陷，不应仅由工会有关人员进行可行性研究。

　　2)公司董事会授权工会主席张某全权负责工程项目实施、工程价款支付的审批、私自决定施工单位和工程变更追加预算，属于授权批准不当。

　　3)竣工验收控制不严，不应仅由工会人员进行竣工验收。

　　④E公司内部控制中存在下列薄弱环节：

　　1)采购环节的控制存在缺陷，未对采购设备进行实地考察和技术测试。

　　2)固定资产验收控制存在缺陷，未组织独立的验收部门或指定专人对所购设备进行验收。

　　(2)①A公司董事长王某认为只要能搞好内部控制，花多大代价都值得的观点不当。

　　理由：建立、实施内部控制应考虑成本效益原则。

　　②A公司总会计师赵某提出的在财会部增设审计部，由财会部具体领导以及重大问题可以直接向其汇报的建议不当。

　　理由：内部审计部门应具有相对独立性，重大问题可以直接向董事会或审计委员会汇报。

　　③A公司总会计师赵某提出财务审批权限、由各子公司董事长一人审批所有财务开支的建议不当。

　　理由：不符合授权批准控制的要求。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

　　④A公司总会计师赵某提出所有内控缺陷的整改方案应及时向总经理报告的建议不当。

　　理由：对于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，应向董事会(审计委员会)、监事会或经理层报告并审定。如果出现不适合向管理层报告的情形，例如存在与管理层舞弊相关的内部控制缺陷，内部控制评价组应当直接向董事会(审计委员会)、监事会报告。重要缺陷并不影响企业内部控制的整体有效性，但是应当引起董事会和管理层的重视。对于一般缺陷，可以向企业管理层报告，并视情况考虑是否需要向董事会(审计委员会)、监事会报告。

　　⑤A公司财会部经理孙某提出的对超预算的支出一律不予批准的意见不当。

　　理由：特殊情况下，根据业务工作需要，经履行审批手续后，可以调整工程项目预算。

　　⑥A公司财会部经理孙某提出由各子公司技术部全权办理固定资产采购业务的意见不当。

　　理由：违背了不相容职务分离控制的要求。

　　(3)A公司内部控制存在重大缺陷，所以不应作出内部控制有效的结论。理由：对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效结论，对存在重大缺陷的情形，不得作出内部控制有效的结论，并需描述该重大缺陷的成因、表现形式及其对实现相关控制目标的重要程度。A公司内部控制存在重大缺陷。

　　四、综合题

　　1.

　　【正确答案】

　　(1)企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。①出口模式。出口模式是指产品在本国生产，但输入到目标国进行销售，或者说是通过产品输出进入国外市场的方式;②契约模式(非股权模式)。契约模式是指企业与目标国的企业签订非权益性合同，使前者的专利、技术、经验、管理、人力等无形资产为后者所使用，并从后者获得经济利益的分享。契约方式是一种通过知识和技术的输出从而进入国外市场的方式;③股权投资模式。股权投资模式是指企业通过在目标国获得该国企业的部分或全部所有权，达到部分控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。也就是通过资本的输出来进入国外市场。股权投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。A公司进入中国市场的模式属于股权投资模式。

　　(2)跨国公司选择进入国外市场的方式是一项重要的战略决策。决定和影响公司对进入方式选择的各种因素，除了各种进入方式本身的特性和它们所共同具有的三个问题：控制、风险和灵活性外，还有两类因素：第一类是跨国公司内在因素;第二类是外部因素。

　　①公司内在因素对进入方式选择的影响：技术水平;产品年龄;产品在母公司战略中所占的地位;品牌与广告开支;对外直接投资的固定成本;企业的国际经营经验。

　　②外部环境因素对进入方式选择的影响：母国与东道国社会文化的差异;东道国的管制;

　　公司和东道国谈判地位的演变。

　　(3)企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国化战略。全球化战略是向全世界推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。因此，A公司采用的国际化经营的战略类型属于全球化战略。

　　(4)索思阿德提出区位理论，用以研究国内资源的区域配置问题。后来，艾萨德等用此理论来解释对外直接投资的现象。

　　企业拥有的优势并不能单独地说明为什么直接投资优于出口。企业拥有某些特殊优势，可以不对外直接投资，而只是在本国生产，然后通过出口到第三国市场。因此，又必须引进有关东道国的区位优势因素。以便充分说明为什么一个企业会不辞辛劳，并承担风险到国外去从事直接投资活动。A公司选择进入中国市场的主要原因是看重中国的以下区位优势：

　　①劳动成本。中国劳动力成本相对于发达国家较低。②市场购销因素。中国市场规模大、市场增长快、经济发展速度快以及产业竞争竞争不激烈等优势。③贸易壁垒。关税和非关税壁垒的存在，也会影响在直接投资与出口之间的选择。④政府政策。一般的政治、社会和经济环境，会影响企业对风险的估计，并影响到他们选择建立子公司的地点。同样，有关购买当地企业、当地参股的比例和利润汇回，也会影响外国企业选择参与市场的方式。中国政府鼓励外商直接投资。

　　(5)发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

　　A公司采取的是外部发展(并购)。A公司的并购类型主要是横向收购，即被并购方与之处于同一产业。

　　其主要原因有：

　　①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。

　　②获得协同效应。

　　③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

　　(6)在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面：

　　①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。

　　②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。

　　③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。

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