答案解析

　　一 、单项选择题 ( )

　　1、正确答案： C

　　答案解析

　　组织结构基本构成要素是分工和整合。整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为此，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产经营活动，以便有效地执行企业的战略。甲企业从各部门抽取人员组成新的团队是企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的体现，所以选项C正确。

　　2、正确答案： A

　　答案解析

　　相互适应，自行调整的机制适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制。所以选项A正确。

　　3、正确答案： A

　　答案解析

　　当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域(可将城市划分成销售区域)或国家区域。

　　4、正确答案： B

　　答案解析

　　与多国本土化战略相配套的组织结构是全球区域分部结构;与国际战略相配套的组织结构是国际部结构;与跨国战略相配套的组织结构是跨国结构;与全球化战略相配套的组织结构是全球产品分部结构。

　　5、正确答案： B

　　答案解析

　　分析型组织在行政管理方面的主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。在市场和生产的各职能部门之间制定集约式计划，是为了适应稳定的经营业务的体现，而在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式计划，是为了适应变动经营业务的体现。所以，应该是分析型组织。矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。所以在分析型组织中采用矩阵制结构比较合适。所以选项B正确。

　　6、正确答案： B

　　答案解析

　　在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。

　　7、正确答案： C

　　答案解析

　　企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。所以选项C正确。企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。但是尽管存在着企业文化，然而要将它从其他文化中区别开来却可能很困难。在一个大企业中企业的不同部门可能也有不同的文化。所以选项A、B、D错误。

　　8、正确答案： D

　　答案解析

　　人员导向型企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工。这类企业为其专业人员提供他们自己不能为自己提供的服务，职权往往是多余的。员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。登山协会的生存依赖于会员，协会为会员提供登山专业知识。所以登山协会属于人员导向型企业。

　　9、正确答案： C

　　答案解析

　　企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。此时，企业应该重新制定战略。

　　10、正确答案： B

　　答案解析

　　在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。政府政策变化是企业没有意料到的变化，所以该战略失效属于偶然失效。

　　11、正确答案： A

　　答案解析

　　增量预算没有考虑具体情况的变化，这种预算只关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系。

　　12、正确答案： D

　　答案解析

　　顾客角度的目标和指标可以包括目标市场的销售额以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率。销售增长率是财务角度的目标。

　　13、正确答案： C

　　答案解析

　　彭罗斯的最佳投资战略理论从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用，选项C正确。

　　14、正确答案： D

　　答案解析

　　专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有，它也可以被认为是在特定情景中对专家的理所当然的遵从。中医药大学教授具有专业的医药养生知识，属于医药专家，药店茯苓热卖体现了群众对专家理所当然的遵从。所以该现象体现了中医药大学教授的专家权，选项D正确。

　　15、正确答案： A

　　答案解析

　　法定权力意味着通过他或她的职位优势，在做出具体决策时，企业中其他人要遵从。本题中总经理运用自己的职位优势，迫使公司其他高层遵从，是法定权的体现。

　　16、正确答案： C

　　答案解析

　　股东的基本权利。包括：(1)可靠的所有权登记办法;(2)委托他人管理股份或向他人转让股份;(3)及时、定期地获得公司的实质性信息;(4)参加股东大会和参与投票表决;(5)选举和罢免董事会成员;(6)分享公司利润。

　　二 、多项选择题 ( )

　　1、正确答案： A,B,C

　　答案解析

　　集权型决策的优点：(1)易于协调各职能间的决策;(2)易于对上下沟通的形式进行规范(如利用管理账户);(3)能与企业的目标达成一致;(4)危急情况下能够做出快速决策;(5)有助于实现规模经济;(6)这种结构比较适用于由外部机构(如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权型决策的缺点：(1)高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;(2)由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长;(3)对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。选项D是分权型结构的特点。

　　2、正确答案： A,B,C

　　答案解析

　　本题考察的是M型组织结构的优点。M型组织结构的优点：(1)便于企业的持续成长;(2)由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻;(3)职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派;(4)能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。由于M型组织结构的组织层次更多，所以主管之间联系没有更加直接，而产品主管与区域主管是矩阵制结构的特点，所以选项D不是该公司组织结构的优点。

　　3、正确答案： B,C

　　答案解析

　　角色导向型文化最常见于国有企业和公务员机构。

　　4、正确答案： A,B,C

　　答案解析

　　企业文化为企业创造价值的途径有：(1)文化简化了信息处理。(2)文化补充了正式控制。(3)文化促进合作并减少讨价还价成本。

　　5、正确答案： A,D

　　答案解析

　　战略性业绩计量的特征是：(1)它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富;(2)它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的;(3)它通过企业提高业绩来支持企业学习;(4)它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

　　6、正确答案： A,B,C,D

　　答案解析

　　构建战略控制系统时，应考虑如下方面：(1)链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作。(2)多样性。如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。(3)风险。高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来。(4)变化。例如，时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制系统环境的变化。(5)竞争优势。为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务：一是具有较弱竞争优势的业务。在这种情况下，市场份额或质量是成功的源泉。二是具有较强竞争优势的业务。在这种情况下，需要在更多地区获得成功。

　　7、正确答案： B,C,D

　　答案解析

　　专题报告可以由企业内部自己完成;也可以用课题、项目的形式委托大学、科研院所或咨询机构的专业人员完成。所以选项A错误。

　　8、正确答案： B,D

　　答案解析

　　增量预算的缺点：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。零基预算的缺点：(1)它是一个复杂的、耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。选项A、C属于零基预算的缺点。

　　9、正确答案： B,C

　　答案解析

　　企业内部利益相关者主要有：(1)向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者;(2)经理阶层;(3)企业员工。供应者和债权人属于外部利益相关者，所以选项B、C正确。

　　10、正确答案： A,B,D

　　答案解析

　　关于投资者与经理人员利益的矛盾与冲突，管理学界已有不少论述。以下三个模型具有一定的代表性：(1)鲍莫尔的销售最大化模型;(2)马里斯的增长模型;(3)威廉森的管理权限理论和彭罗斯的最佳投资战略理论。列昂惕夫模型属于企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡的描述，所以选项A、B、D正确。

　　11、正确答案： A,C

　　答案解析

　　价值网络强调“以顾客为中心”，在专业化分工的生产服务模式下，把处于“价值链”上不同位置并存在密切关联的企业或者相关利益体整合在一起，建立一个以顾客为核心的价值创造体系，共同为顾客创造价值。选项B说法错误。企业生态系统的概念建立在价值网理念基础上，是有别于传统企业竞争模型的一种新的商业模型。所以选项D说法错误。

　　三 、简答题 ( )

　　1、正确答案：

　　A公司在对外部的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，因此采用的是反应型战略组织。

　　采用反应型战略组织的原因包括：(1)决策层没有明文表达企业战略;(2)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构;(3)只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。

　　(2)A公司实施一个新的战略时，组织要素发生的很大变化，多与公司目前的企业文化有潜在的一致性，可知A公司处于战略稳定性与文化适应性矩阵的第一象限，即以企业使命为基础。

　　在这种情况下，企业处理战略与文化关系的重点有：

　　①企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中，一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。

　　②发挥企业现有人员在战略变革中的作用。现有人员之间具有共同的价值观念和行为准则，可以保持企业文化一致的条件下实施变革。

　　③在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

　　④考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

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