资料(三)

　　随着形势的发展，饮料行业的市场竞争日趋激烈，公司的市场占有率和经营业绩有不断下降趋势，在众多竞争对手的压力之下，乐咖范儿公司的业务很快就被分食、弱化了。2006年，乐咖范儿公司的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。

　　伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，乐咖范儿公司都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。

　　乐咖范儿公司实行按照回款多少来考核工作业绩。有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定;只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件;可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。

　　面对如此严峻的形势，乐咖范儿公司开始了变革。变革的力度可以用“大破大立“来形容：

　　第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。

　　集团引进了30多位博士、博士后和高级管理人员，开始接手市场管理、品牌策划、战略管理和产品研发方面的工作。

　　第二步是把1000多名一线销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。

　　第三步是决定实施多元化发展，进军当前行业发展潜力非常大的纺织服装行业，以此来分散在饮料行业中的经营风险，

　　第四步是把集团的组织结构重新划分为四大事业部，包括饮料事业部、包装事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。

　　资料(四)

　　乐咖范儿公司变革的第三步是进军纺织服装行业，博峰纺织有限责任公司是国内一家著名的集纺织、服装设计、加工销售于一体的服装企业。企业打算与博峰公司合作生产国际著名品牌的服装，通过调查研究提出以下方案：

　　(1)设备投资：设备买价400万元，预计可使用10年，报废时无残值收入;按税法要求该类设备折旧年限为8年，使用直线法折旧，残值率为10%，计划在2014年5月1日购进并立即投入使用;

　　(2)厂房装修：装修费用预计10万元，在2014年5月1日装修完工时支付，预计在5年后还要进行一次同样的装修;

　　(3)购买该品牌的商标使用权10年，一次性支付使用费100万元，按照直线法摊销;

　　(4)占用一套即将出售的113厂房，税法账面价值为100万元，目前变现价值为20万元，按照税法规定，该厂房还可以使用5年，税法预计残值为5万元，按照直线法计提折旧，企业预计该厂房还可以使用10年，10年后的残值变现收入为l万元;

　　(5)收入和成本预计：预计每年收入300万元;每年付现成本为200万元;该项目的上马会导致该企业其他同类产品的收益减少10万元，如果该公司不上该项目，其他企业也会上马该项目。

　　(6)营运资金：投产时垫支50万元;另外，需要使用本企业过时的原材料100万元，经市场调查，此原材料已无出售价值。已知该企业产权比率为25%，债务资本成本为3%。无风险利率为2.5%，权益市场风险溢价率2%，公司股票的贝塔系数为1.5。公司所得税税率为40%。

　　企业在分析决策讨论时，刚参加财务工作的会计小李提出以下观点：

　　(1)决策时按项目的可使用年限和实际残值计算折旧从而确定折旧抵税的数值，旧厂房的计算相同。

　　(2)旧厂房的变现价值以及变现损失抵税是该项目的机会成本，应该计入项目的现金流量，而其原始账面价值则与新项目的决策无关。

　　(3)使用的原材料100万元是企业投入的营运资金，在项目结束时收回。

　　(4)该项目的上马会导致乐咖范儿公司其他同类产品的收益减少10万元，因此，应将其计入新项目的现金流量。

　　(5)直接使用项目的加权平均资本成本作为项目的折现率。

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