专题三行政组织
行政组织的基本原理
人们对行政组织已经有了很多的定义与分类。 在这些定义中有着某些共同点：组织是有一定目标的；组织在完成其任务的过程中需要运用一定的知识和技术；组织的形成离不开一群具有经常且固定互动关系的人。因此我们可以说组织是：“有目标的，即怀有某种目的的人群；心理系统，即群体中相互作用的人；技术系统，即运用知识和技能的人群；有结构的活动的整体，即在特定关系模式中一起工作的人群。”
行政组织是指国家为推行政务，依法组建的管理国家行政事务的公共行政的主体，实现行政职能和任务的组织体系。它也是一种社会组织，通常指行使国家权力，管理公共事务，通过权责分配、层次结构设计、人员安排所构成的国家行政机关的完整体系，即政府机关。其含义包括两个方面：一是行政组织的结构与体制，结构就是组织的构成以及组织各部分的构造关系与运行方式，这其中包括部门与部门之间的关系，也包括人与人之间的关系，但本质上是人与人之间的关系；二是行政组织的运行机制，主要指行政组织气候，非正式组织的运作、组织冲突和组织发展等。
在某种意义上，可以把行政组织看作是一个生态系统，它也有其产生、成长和停滞的过程。当一个组织的职权与其他组织发生冲突或者组织的内部协调发生困难时，组织的发展就会经历一个停滞阶段，这时必须对组织进行更新。组织更新的方法主要有三种：一是以人为中心的组织更新，从改变组织内工作人员的态度入手；二是以组织结构为中心的组织更新；三是以技术为中心的组织更新。但是无论采取什么方式，组织更新必须要有助于组织目标的实现，必须是公开、公正的，而且要依据一定的程序来进行。
组织内最本质的关系是人与人之间的关系，因此在研究行政组织的时候，员工态度、团体士气、组织气候、非正式组织的运作等因素也是不可忽视的。良好的组织气候、适度的组织冲突是组织发挥其效能的必要条件。与正式组织目标一致的非正式组织的运作也有利于正式组织实现其组织目标。
HS市撤销49个临时机构
材料正文
ＨＳ市委、市政府为了消除机构臃肿，提高行政效率，大刀阔斧地“砍”掉了49个临时性机构。
ＨＳ市自1982年建立以来，因问题繁多、头绪复杂或为了上下对口，市委、市政府陆续设立了多种名目的“委员会”、“办公室”、“指挥部”、“领导小组”等。由于这些“庙”只建不拆，日积月累，逐年增多，弊端越来越明显：常设机构与临时机构之间互相扯皮，办事踢“皮球”；领导干部身兼数职，职务缠身；临时机构挂牌不办公，群众“烧香”找不到“神”等问题都很严重。
市委、市政府认为，这些名不符实、徒有虚名的临时性机构不拆，不仅会使本来已经十分庞大的行政队伍更加臃肿不堪，而且还会降低行政办事效率，甚至会贻误大事，为此，HS市对1983年以来所增设的临时性机构进行了认真的检查、清理。HS市在清理和削减临时性机构时主要遵循以下六条原则。
第一，撤销季节性较强和工作任务已经完成的临时性机构。对季节性临时机构规定明确的工作目标、任务以及起止设立时间。工作任务已经完成的机构、人员回原工作单位，以后不再设立类似机构。
第二，撤销工作任务能由主管部门承担的临时性机构，其工作交主管部门承担。接受移交工作的主管部门应从此明确此项职责，不得推诿。
第三，工作任务与常设机构接近的与常设机构合并，并精简工作人员，明确职责范围。
第四，两块牌子一套人马的，撤掉其中一个虚设机构，明确规定保留机构的职权、职责及工作任务。
第五，任务尚未完成，而其他机构又难以代替办理的暂时保留，但必须规定任务完成期限及机构撤销时间，任务完成后，机构立即撤销。第六，工作确实需要，而且亟待加强的改为常设机构，但必须认真定员定编，本着精干高效的原则，严格控制机构人员，不得随意膨胀。
HS市还认真做好临时机构撤销后其工作人员的安置、任务的移交等善后工作，保证了这一工作的顺利进行。
撤销临时性机构不仅精简了机构，提高了机关工作效率，同时还使主要行政领导干部从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓全局性工作，解决了领导干部兼职过多的问题。过去，HS市不少领导干部都挂有十多个“衔”，多的达二十几个。整天陷入“文山会海”，疲于奔命，各类事务应接不暇，极大地分散了领导干部的主要精力，不利于做好全局性的指导工作。在撤销各种临时机构之后，他们得以从许多杂事中解脱出来，能够集中精力抓大事。过去兼职较多的市长说：“机构减少了，会议和事务就少了，现在我感到精力充沛、精力集中了，可以腾出更多时间来考虑考虑我们市里的大事了。”
临时机构的撤销还消除了机构重叠，减少了办事层次，提高了办事效率，职能部门该办的事情就直接去办，两个部门同时管出现的重复劳动、争权夺利、互相扯皮等问题得到了解决。基层单位也不必事事向领导小组请示汇报了，很多过去十几天、几个部门都办不了的事，现在主管部门当场拍板就可以解决了。
通过撤销临时机构，也大大地精简了干部队伍、HS市近２００名被抽调的领导干部和工作人员回到了原工作单位。过去每设立一个临时机构，就要从各个部门抽调一批工作人员，导致职能部门人员越来越少，临时部门人员越来越多，人们把这种做法称为“拆了机器用零件”，临时机构撤销以后，职能部门的力量加强了。此外，撤销临时机构还减少了行政开支，减轻了财政负担。
提出问题
以省政府调研员的身份写一份调查报告，概述给定材料所反映的主要问题。
分析问题
HS市在发展的过程中出现了停滞的现象，这种停滞并不是指组织规模的停滞而是指组织效能与效率的停滞。这主要是由两个原因造成的。首先各“委员会”、“办公室”、“指挥部”、“领导小组”等在自身职权的扩张中，侵犯了原有其他组织的职权，致使两者发生冲突，于是使原来的助力变成了阻力。其次，市政府机构林立，这在无形中增加了协调的困难：一个快速成长的组织，其内部单位与单位之间，多只顾自己单位的业务扩张，由于各自扩张，导致各单位业务间出现冲突、重复、脱节现象，协调工作也因而发生困难，为了克服困难，市长及各级主管必须花费较多心力在协调工作上，因而影响了组织效能的发挥。
写作范本
在材料中提到，这种机构林立、互相扯皮的现象严重影响了组织效能的发挥，损害了市政府在人民群众心目中的形象。同时这种机构林立的现象也影响组织自身以及组织内工作人员的发展，许多领导疲于奔命；一些领导和公务员为了保持组织原有的地位，在作风上会由开创趋于保守。
ＨＳ市的领导也注意到了这些问题，因而对现有的组织进行了更新。组织更新的方法主要有三种，即以人为中心的组织更新、以组织结构为中心的组织更新和以技术为中心的组织更新。ＨＳ市主要采取的是第二种方法，撤销了49个临时机构。ＨＳ市在机构改革过程中注意了组织任务的移交以及组织人员的安置，但是也存在着一些问题。以组织结构为中心的组织更新应该按照以下步骤进行：
①移交任务。为完成更新组织结构的任务，移交由某个人或组成工作小组或委员会负责，并赋予充分的权力，以便进行研究及取得有关人员的合作。
②分析组织结构。为了解现有组织的缺陷，需先分析现有的组织结构。分析时，一方面可参考现行的组织系统表以及组织执掌手册；另一方面应与各单位人员详谈，以了解其对更新的看法。
③建立理想的组织结构模式。社会科学家常提供模式，作为检查以及衡量现有组织的依据，准备模式时不妨以理想为目标，并以此种模式为准，来比较及检讨现有的组织。
④修正现有的组织结构。将现有组织与理想的组织结构模式进行比较并检讨结果，提出修正的组织结构。
⑤将修正的组织结构付诸实施。此时管理者必须注意几点。第一，不宜操之过急。组织结构如果大幅度地改变，会涉及众多员工并影响到许多工作的效率，因此必须慎重从事，不可操之过急。第二，要逐步进行。如改变的幅度大则宜逐步进行，如有激烈的不满情绪，则宜快速进行以免因时间拖延而引起更多的不满。第三，要多做说服工作。使员工接受新的组织结构并非易事，因而管理者必须多做说服工作，即使无法消除员工对改变组织结构的疑虑，也应设法将疑虑降至最低。第四，要让员工参与。在研究组织结构的改变时，应尽量使员工参与意见并采纳其意见，多与因组织改变涉及其利害关系的员工进行沟通，使其真正了解更新组织的好处，减少因误会而生的阻力。第五，要协助员工改变。协助员工改变其态度与行为，以期组织获得真正的更新。
对组织的更新必须慎重，以免发生不良后果，HS市的机构改革基本上遵循了组织更新的原则，在裁撤临时机构之前做了详细的调查。但是ＨＳ市在机构更新过程中也忽视了组织内员工的参与，没有与市政府的工作人员进行充分沟通，这为以后的工作中影响了员工士气的提高埋下了隐患。在组织更新中尤其需要注意的一点是：组织结构的更新不能操之过急，要经过详细的调查与研究，以免将来会发生撤了又建，建了再撤的恶性循环。
东王庄选举
材料正文
“东王庄穷得没有出过地主。”在人口密集的燕赵大地，180户813口人的东王庄村是个位于三县交汇处的不起眼且人少地偏的村子。赵县有种闻名全国的特产，就是雪花梨。东王庄就在产梨区，除了种地的生产队，还有个果林队，梨树是全队的“摇钱树”，而且还是社员的“救命树”。
东王庄村虽地不多，却是“学大寨”的典型，是赵县的红旗党支部，在省里也挂上号，知名度高了，到大队参观的人多起来。如果按着这个路子走下去，东王庄村也许会更出名，但是平静的生活终于被打破。
东王庄最辉煌的２０年，也是政坛巨变２０年。
随着家庭联产承包责任制的推行，人们对经济利益的兴趣第一次超过了对意识形态的关注度。东王庄发生了一件大事，分裂首先来自东王庄的政坛。
时任东王庄大队大队长的康银怀和书记王凯振，分别领导两个生产小队。康所在的小队实力上超过王所在的小队。康认为几十年来老百姓没见到什么实惠，还是包产到户好；王认为，王庄是有名的红旗党支部，群众基础和党组织建设是其他村无法比拟的，还是合着好。东王庄两派的争执逐渐影响到村民。或许是自认难以取胜，也或许是不屑争执，不久康便提出辞职。
康是觉悟最早的东王庄人之一，也是最早发家致富的实践者之一。康的去职对王凯振触动极大。“大包干”大势所趋，队社经营仅仅坚持两年后便土崩瓦解了。此时复员回村的王国军进入王凯振的班子，据王凯振现在讲，国军是作为东王庄政坛的接班人进入那届班子的。
1984年，中央推行干部年轻化，村两委成员要保证在27岁左右。时年42岁的王凯振卸任，并推举尹京坤为书记人选。有意思的是，正如王凯振的父亲曾当过东王庄的党支部书记，尹京坤也是该村前任支部书记尹曾坤的弟弟。
尹京坤当书记后的第二年(1985年)，东王庄产生了两个议事会组织。最初的10名议事会代表是东王庄村民代表的雏形。当时两个议事会是由村两委指定人选。
兴办针织厂是尹京坤任上的一件大事。针织厂运转一年，已有盈余。尹建议竞标承包，东王庄人兴趣高涨，共有三方参与竞标。
村民王计拴是当年的竞标人之一。他回忆说：“尹京坤提出的承包价太高了，其他人无法竞争。”尹京坤最终以绝对优势获胜。此时，尹既是村支部书记，又是针织厂的承包人。如何落实针织厂向村里交纳一定数量的年承包金则成了问题，而两个议事会还没有权力过问经营状况和财务状况。 大权在握的尹京坤开始被部分村民所不容，村两委成员和电工家里使用的电费很少交齐；计划生育罚款无底账；连续6年的财务收支状况只上过两笔账。
潜在的信任危机终于因1990年的“梨树风波”公开化。
1982年，东王庄第一次分树分地，8年过去了，生死婚嫁，一些农户人口数量发生变化了，但是以当年人口为准定下的梨树承包数却没有变化。东王庄的新生代——娶妻生子的年轻人迫切要求重新承包梨树。
东王庄被定为赵县梨区重新分树的试点村。时任村支部成员的王国军说，当时提出农村工作要壮大集体经济，东王庄的班子认定，既有群众呼声，又有上级领导支持，可以利用重新分树之机，保留部分梨树作为发展集体经济之用。
分树的消息一传出，不亚于在东王庄扔下一颗炸弹。村民根据利益得失，结成意见截然相反的两大阵营，且实力相当。东王庄的矛盾异常尖锐，时任议事会代表的郑树群老汉曾被“主分派”打破头，他说：“我是反对派，我问他们，国家的政策哪兴随便改，这是原则问题。”
东王庄的分树风波轰动了整个赵县。县乡领导没料到，赵县多年的先进典型村开始出现集体上访，而且引发了此届村两委的政治危机，村民状告村干部贪污腐化，村财务账目不清。在县乡领导的监督下，东王庄整个班子改选，由王凯振再次组阁，领导上访的康银怀再次上台，被选为村委会主任。
1997年东王庄村委会换届选举，再次使康银怀和王国军成为全体村民关注的焦点，也使两个人都踩在“火药筒”上。
选举是从村委会门前公开栏贴出第一号公告开始的，时间是1996年12月27日。村支部书记王凯振是选举工作领导小组组长，成员有老党员和群众代表。当天，选举领导小组发布第二号公告，公布选举时间。
这两个公告搅动了东王庄的政坛。东王庄人首次行使民主权利，他们将经受个人恩怨、家族势力和派性斗争的考验。
一个正在福建做生意的村民打回长途电话，问组长王凯振，选举有没有框框，敢不敢在广播里表态。王第二天在广播声明：“换届选举是省政府定的。国家有选举法，我本人没有任何框框，选出谁，我就支持谁，不要指望地下活动，搞收买。”打来电话的正是东王庄的前任支书尹京坤。王凯振说，正像他担心的一样，选举已经有了火药味。
1997年1月2日，东王庄村村委会选举工作领导小组发布第三号公告，公布本村选民名单。翌日第四号公告公布选民推选的30名村民代表名单。4日，蛰伏数年的王国军当选为村民代表会议主席。
选举进入白热化。
两个村委会主任候选人的身上都有一些说不清的事情，难道就没有其他合适人选吗?57岁的郑树群是几任村民代表，他说：“相比之下，二人仍是村里的能人，有威信，所以大家推举他俩为村委会主任候选人。”
选民的素质并不像县乡干部担心的那么糟，部分选民建议选举领导小组，可以把王国军和康银怀的施政纲领录下来，以备监督之用，谁当选，谁兑现。
这是一场势均力敌的较量，最终康以微弱优势得到超过半数的选票，当选为东王庄村第四届村委会主任。
提出问题
结构是否必然随着环境的变化而变化呢？
分析问题
东王庄村委会的变迁正是对不断变化的外部环境的反应。组织的管理者感受到来自环境的压力，并依据自己对环境的判断来设计组织的结构。
写作范本
答案是否定的。因为一种适宜结构的产生，必然带来效率的增加，因此人们对这一结构的依赖性也不断增加，这一结构会得到不断的自我强化。这其实就是一个路径依赖的问题。一种结构一旦确立，不管它是否有效，都会在一定时期内持续存在，并且将影响以后的结构设计，这种观点尤其适合于政府组织。
另一方面，一种结构一旦确立，那么改变的成本会很高，尽管存在着其他更好的选择，但是管理者可能因为害怕改变设计的高昂成本而不去设计新的结构。
这里还牵涉到一个利益的问题，即人的问题。假设新结构的需求影响到高层管理者的利益，那么新的设计也很难产生。
组织越庞大，组织结构与环境之间这种影响的互动状态越难以实现。
总体来说，组织的规模、组织的类型和组织的管理层都会影响组织结构的设计与更新，环境与组织结构之间不是一个单线的影响关系，而是一个双向的互动关系。
在与组织固有的顽固性和保守性、一些人的既得利益的斗争中，东王庄的村民和社会不断兴起的民主意识取得了胜利。在《中国青年报》记者的跟踪报道中指出：直选对康银怀的冲击是巨大的，他发现村民代表的民主意识不可忽视，村民代表会议可以评判村委会的功过。康说：“我做事想得多了，考虑村民利益的时候也多了。”确切地说，东王庄的政坛上开始出现三种势力，且相互制衡，一是党支部书记为代表的村支委，一是村委会，一是村民代表会议。党支部制定本村大政方针，村委会负责实行，村民代表会议监督村委会的工作，提出政策建议，并有弹劾权。
N煤矿的难题
材料正文
“王县长，N煤矿扩矿的资源证办不成!”陈镇长气呼呼地说。“为什么?”
“省煤资委非让我们按原来调整了的资源方案执行不可。还说，越界开采，要迅速退回，等待处理。这不明明让N煤矿关掉吗?”
王副县长随手接过陈镇长递过来的一份《关于为N煤矿提供与其规模相适应的煤炭资源的请示报告》。
“我们高岳镇两万三千多口人，人均占地仅一亩。为了摆脱困境，鉴于我镇地下煤炭资源丰富、煤质好、埋藏浅、易开采和地上交通方便的优势，十一届三中全会以来，我们大力发展以煤炭为骨干的村镇企业。
煤矿企业的发展，从根本上改变了我镇的经济结构，带动了各行业的发展，使我镇由贫困走向了富裕。
N煤矿就是这样发展起来的一个镇办集体企业。
但是，由于该矿建矿时没有明确开采范围，1980年矿务局调整矿界时划给的250万吨储量，因大部分面积处在采空区，可采储量已经采完。如果不扩大资源区，该矿就得停产，现有设备又无法搬迁利用，将要给我镇经济造成重大损失。为此，特提出给予划定与其规模相适应的煤炭资源的请示。”
“王县长，这件事县里可得给我们做主啊!扩建这个煤矿是根据中央精神搞起来的。现在我们投了250万元，把全部家当都搭进去了，他们却不给批资源!”镇长越说越激动，满脸涨得通红。
杨副局长看了看正在沉思的王副县长，面带忧虑地说：“现在问题的关键是，N矿资源枯竭后，扩建新井越出了王村矿的井田范围。”
“你们没有把情况如实地给上面反映一下?”王副县长问。
杨副局长回答说：“这些情况我们多次向上反映过，省煤资委的领导答复是：‘临城矿务局一直上告，说你们侵占了他们的资源。现在，国家颁布了《矿产资源法》，我们只能依法办事，别的没有什么好办法。’”
王副县长深知，N煤矿对高岳镇的经济起着决定性的作用，而高岳镇在全县的经济体系中又占有举足轻重的地位。这个镇每年可上交国家税金近200万元，占全县财政总收入的17％。它是全县农村经济、文化最发达的重镇，今年又被地区行署定为十大明星镇之一。如果该镇的经济受到大的损失，势必给全县的经济起飞带来一定的影响。可见，N煤矿对全县的经济发展起着不可忽视的作用。可是，执行国家法律，维护国家利益又是义不容辞的。那么，这个国家利益与集体利益的矛盾应该如何解决为好呢?
经过反复思考，王县长得出的结论是：N煤矿扩大资源开采权应该争取。他认为：第一，历史地看这个问题，N煤矿的扩建是按照上级精神搞起来的，并且经过了上级批准，主要责任在上面而不在下面；第二，从现实的状况看，这个煤矿投资巨大，已形成了一定的生产规模，如果关闭，对国家、对集体、对农民都是一个重大损失；第三，即将实施的《矿产资源法》第三十六条规定：“在国营矿山企业的统筹安排下，经国营矿山企业上级主管部门的批准，乡镇集体矿山企业可以开采该国营矿山企业矿区范围内的边缘零星矿产”；第四，省政府(86)58号文件规定：“为了保证乡镇煤矿有后劲，必须为其提供与其发展速度、规模相适应的资源”；第五，根据兼顾国家、集体、个人三者利益的原则，今年以来我们对全县私开乱挖的小煤矿已经进行了整顿。全县同王村矿有资源纠纷的小煤矿有39个，已主动将其中34个私开煤矿关闭，现保留的包括N煤矿在内的王村矿区范围内的5个煤矿，布点合理，已形成相当的生产能力，并达到了“四消灭”的标准，理应通过协商得到合情合理的解决。在保证国营矿山企业不受损害的前提下，乡镇集体企业也能有一条生存之路。把握住这些理由和政策依据，他对解决N煤矿扩大资源的问题有了足够的信心。但是，此刻他也预感到要达到预期目的，需付出艰巨的努力。为了争取主动，他一方面安排人以县政府的名义给省有关部门打报告，另一方面又想方设法寻求解决问题的具体办法和途径。
经过再三考虑，王副县长决定亲自出马和王村矿的领导同志协商。他觉得如果能够征得他们的同意，事情就好办多了。
经过一个熟人引荐，王副县长来到王村矿矿长金一润的办公室。矿长表示：“王副县长，在这个问题上，我不能隐瞒自己的观点，我认为，这件事没有商量的余地。理由有三个：第一，我矿在1987年底，生产能力要达到300万吨，目前国家已完成投资2000万元，如果将资源让出，到时候国家收不到应有的投资效益，这个责任，我是掉了脑袋也负不起来的；第二，越界开采是违反《矿产资源法》的行为，如果我现在同意你们继续开采，就意味着你们犯法我来顶罪；第三，最近我们连续十多次给上边打报告，要求上级迅速解决乡村煤矿越界开采和私开乱挖对我矿形成的威胁等问题。6月24日的省报上刊登的那条消息你们可能也看到了，如果我现在答应了你们的要求，岂不是搬起石头砸自己的脚!”
协商不成，王副县长把希望寄托在给省里的报告上。
7月17日，赴省呈送报告的同志回来了。他们汇报说：“报告送到省里后，省里说越级报告不予受理。我们再三央求，也无济于事。于是我们返到地区行署，要求以地区行署的名义打报告。行署委托有关部门处理，可有关部门借口事情复杂，需要研究研究，一再推托。”，10月18日，省政府责成省属甲委、乙局、丙厅三家组成联合调查组处理王村与N矿资源纠纷问题。调查组经过10天深入调查和现场实测，得出的结论是：N煤矿资源枯竭，越界开采460米，直接影响着国统矿的生产。调查组召集了由临城县王副县长、县煤炭局杨副局长、高岳镇陈镇长和临城矿务局、王村矿的负责同志及有关人员参加的座谈会。会上，一接触到实质性问题，调查组内来自三个不同部门的同志，就暴露出明显的意见分歧。
第一次会议，第二次会议，……调查组内部仍然意见不一，相持不下。
提出问题
根据给定资料概述出现上述问题的主要原因。
分析问题
组织冲突可以概括为组织中组织成员之间、个人与团体之间、组织中团体之间由于利益上的矛盾或认识上的差异而导致的不协调、相互干涉和对立。N煤矿的困境就属于团体之间的冲突。组织冲突对行政效能将产生复杂的影响。西蒙认为：“冲突，不但不足怕、不足惧，而却可爱。若从领导者的立场而言，冲突乃是获取内部控制的主要工具。”所以适度的组织冲突是组织进步和发展的动力源泉，是提高行政效能的重要手段和技巧，但过度的组织冲突，却会使组织能量相互抵消，造成组织资源浪费，从而降低行政效能。
引发冲突的原因是多方面的，但主要原因有以下几种：资源的稀缺性、权力的不同、个体特征的差异、职责或权限的模糊、人际关系的恶化、组织结构的变化、竞争性的薪酬制度、组织内部的过度依赖、组织外环境的变化等。
写作范本
N煤矿的问题是由资源稀缺带来的，如果处理不当不但会给高岳镇造成损失，甚至会给整个县的经济带来沉重的打击。因此由N煤矿引起的冲突属于消极的组织冲突，消极的组织冲突的处理办法主要有以下几种：
①妥协和让步。通过冲突双方谈判和沟通寻求解决的途径。也就是在双方能够容忍的范围内寻求化解消极冲突的办法。英国航空公司的地勤工作人员因反对新的刷卡管制制度，因而在2003年7月举行突发式罢工，导致8万名乘客受影响，也损害了该公司的声誉。劳资双方通过谈判在能容忍的限度内积极寻求解决方案，最终工会同意对所有雇员实施这一刷卡管制制度。同时，公司管理层在如何实施上也做出了让步，冲突的双方通过谈判直接化解了冲突。
②转移注意力。心理学研究表明，当生物体在受到外界的威胁而感到不安时，会变得团结。管理者可以利用这一原理，找出组织的竞争目标或组织成员都需要克服的问题，并把这种威胁和困难扩大化，以转移或削弱冲突的破坏力，或者找到冲突的另一方更感兴趣的问题来转移其注意力。
③利用内部矛盾瓦解冲突。矛盾的存在是普遍的也是绝对的，大到国家社会，小到组织集体，由于利益、观点等方面存在不同会引发矛盾，个体在很多时候也有心理的斗争和矛盾，这些都是消除消极性冲突可以利用的因素。
④延缓对策。管理者可以暂时忽视冲突的存在，静观其变；也可以通过强调冲突双方的共同利益，求同存异，减弱和缓和冲突。
⑤人事变动或组织结构调整。如果冲突的根源来自于人事安排或组织结构的设计问题，那么对它们的调整就可以避免消极性冲突的产生。还有一种情况，当组织的规模、职能或目标发生变化时，原有的人事安排和组织结构可能会不适应新的要求，也可能因此产生消极性冲突。
⑥打压。借上级行政命令迫使冲突的另一方屈服；借组织内部的规章制度或条文对其实施制裁；有些情况下，管理者需要采取更严厉的措施，借组织外部的社会道德规范、法律法规等剔除害群之马。在打压的情况下，管理者要光明磊落、一视同仁，切忌意气用事、公报私仇。
冲突的应对与管理既是一门学问，也是一门艺术。N煤矿难题解决的关键在于各方面利益的协调与妥协。认识了这一点，王县长才能找到对待冲突的正本清源之道。
本章结论
行政组织的设置与改革要适应时代发展需要，根据行政组织改革本身的需要，使行政组织朝扁平化、网络化、团队化方向发展，注重行政层级和行政幅度的合理定位，对行政区域、行政管理职能进行合理划分，对人员结构、人员编制和人员素质等进行综合考虑，这样才能真正提高行政效能。我们可以通过提高行政管理的现代化程度，改进行政管理的方式和手段，重组和整合行政组织；开发人力资源，完善公务员制度，加强对公务员的培训，提高公务员素质；利用现代管理方法，充分发挥和利用非正式组织的作用，促进行政管理的民主化、法制化进度，改善社会环境等来提高行政组织本身的效率、行政组织对外部的效能和行政组织的整体效能。我们要提高行政组织的行政效能，必须根据行政组织的不同部分和环节采取不同的措施，要加快行政管理的体制改革，加快经济体制和政治体制改革，促进经济发展和社会进步，调整行政组织的内外部环境，为提高行政效能创造优良条件，以便适应提高行政效能的总体要求。
