2010年国家公务员考试《申论》冲刺模拟试卷(3)

　　4. 2003年11月TCL集团高层领导与法国汤姆逊公司代表频繁接触并订立了收购协议谅解备忘录。2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产，组建合资公司——TTE。TCL将其在祖国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司;而汤姆逊将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、DVD的销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。合并重组后，估计TTE的总资产规模将超过4.5亿欧元。

　　事实上TCL逃避了法国政府的跨国并购审查。因为并购会给法国的经济个体带来减少，随之而来是部分国民的失业，国家税收的损失，所以在发达国家都会制定一套严格的控制外资并购的审查法案。只要设立合资企业，TCL就不用受到审查，情真意切地就算在当地投资了，同样轻而易举地享用到汤姆逊的品牌及其在北美和欧洲市场的独家分销代理权并且可以享受到直接投资所给它带来的税收优惠。

　　在合并财务报表时，TTE作为TCL国际控股的子公司，TTE则间接地把负债带入了TCL，TCL集团的盈利和TTE的亏损相抵扣，利润减少。之后它恰巧遭遇到整体经营业绩不佳的事实，在连续收购两个庞然大物(即汤姆逊彩电、阿尔卡特手机)以后，利润就全部抵消，从而产生了十几亿元人民币的亏损额。几年过去了，而TCL还未摆脱困境。

　　实际上，TCL的收购计划缺乏合理的评估。被并购方的资产是否值那么多钱，是现在跨国并购中常见的难题。像TCL收购汤姆逊彩电前就忽略了它严重的亏损原因是什么，只看重了它的技术及研发中心。因此在2003年的欧洲彩电市场开始转向平板电视的更替时代，TCL就高估了汤姆逊彩电业务的资产，导致自己要承担起这些不必要的多余债务。TCL在收购前就没有及时地组建好一支操作的团队。在收购后，TCL高层领导假如有能力的及时处理好各项难题，那么欧美销售权推迟转移以及双方签订的协议不够明确等混乱局面就不会出现，亏损就不会那么多。

　　TCL存在着收购后的技术应用等诸多问题。一是收购后的技术并不适用。从2003年开始，欧洲彩电市场开始迅速向平板电视更新换代，以飞利浦为代表的平板液晶电视产品迅速地降价，平板电视的需求大幅度提升。而TCL和汤姆逊尚需要研发平板电视。二是营销团队的融合和东西方文化的差异也为TTE的整合带来了不少问题，影响了工作效率。三是收购后的人力资源、内部管理方面缺乏创新，难以调动老员工的积极性。

　　5. 四川一家名不见经传的民营企业将收购美国知名汽车品牌悍马的消息，近日引发中国舆论和官员的质疑和批评。6月3日，一家名叫“腾中重工机械有限公司”的四川民营企业和通用汽车高调公开了双方协议的部分细节。双方交易条款规定，腾中重工将出资5亿美元，享有使用悍马品牌的权利并获得其高级管理层及营运队伍，承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。而根据通用公司此前的声明，交易之后，悍马的总部依旧保留在美国，还将确保其在美国与生产、开发及悍马经销权相关的超过3000个工作岗位，投资者腾中重工还要积极投资，以确保悍马产品未来的研发。而悍马最值钱的军用技术不在交易之列。

　　腾中重工公司位于四川成都市新津工业园区，即使在当地也相当低调，厂门上连厂名都没有，主要生产桥梁机械和一些机械设备，并没有生产整车的经验。不过，腾中重工反驳外界的质疑，公司总经理杨毅在一封公开信中说：“进一步将业务扩展至越野车领域是我们酝酿已久的营运策略，而悍马正付予我们一个千载难逢的机会。”公开信说，该公司的战略包括涉足现代重工企业，推进高级越野汽车和风力发电设备生产销售国际化。

　　据报道，美国上下对这起收购一片欢迎。因为一个作为鸡肋的悍马牌子就能卖5亿美元，还能保障悍马高级管理层及营运队伍的就业，可是帮了美国人的大忙。悍马勇士成都3S服务中心销售经理杨成认为，像腾中重工这样的名不见经传的小企业收购悍马，如果没有幕后的推手的话，可能性很小，这很可能是通用为了给悍马卖一个好价钱，而找一个所谓的神秘的中国买家，进行的一次炒作。

　　由于国家发改委及商务部尚未达成统一意见，此收购案尚在审批当中，未进入实质性阶段。收购资金来源和环保风险均为发改委所考虑的因素，并据发改委人士表示，腾中重工对悍马品牌未来发展规划模糊也让发改委倾向于反对此次收购。与此同时，商务部却表示，在当前金融危机的情况下，中国企业有国际化视野，做出经营判断属于正常和理性的行为。言语之中，对腾中重工收购悍马一事倾向于支持。

　　6. 跟踪中国海外投资的美国专家卡林纳指出，中国这方面面临比西方同行更大的挑战。“并购从来不是件易事。许多并购意向都很难实现。研究显示，大多数并购交易最后都没成功。一种情况是交易双方中途变卦。另一种情况是，即使交易成功，后来双方业务整合更不容易，最后并购失败。”

　　卡林纳认为，中国在这两方面都不具优势。首先是西方对中国企业与政府的密切关系和战略意图感到不安。到海外进行并购活动的大多是中国大型国企，它们的官方背景很容易引起西方国家的警觉。卡林纳说，政治因素是中铝这次失败的一个重要因素。“澳大利亚人对中国控制自己的资源当然感到担忧。澳大利亚是大宗商品出口国，中国是大客户，澳不希望客户不高兴，也不希望客户控制它的经济命脉。”

　　中铝在力拓交易上的失败实际上是中海油收购美国优尼科公司交易流产的一次重演。在那次交易中，美国国会担心中国国有企业进入美国能源这个敏感领域而出面阻止。澳总理陆克文虽然在力拓宣布退出交易后表示政府没插手，但观察人士中几乎没有人否认政治因素发挥了重要作用。

　　至于并购后的整合能力，中国企业面临更多问题。卡林纳说：“中国公司面临的挑战更大，原因是中国企业还处于进军世界的初级阶段，要成为具有国际竞争力的企业非常艰难，会犯许多错误。这是一个学习阶段，是走向成功必需的一个过程。”并购首先要有财力，许多中国公司具备这一点，但财力不是唯一因素，更重要的是管理能力和人才。卡林纳认为，中国公司在这方面明显欠缺。文化不同和经营环境不同使得整合海外业务格外困难。联想集团收购IBM电脑业务以来，亏损之大远远超出原来估计就是一例。

　　2004年底，中国最大的电脑公司联想集团与IBM达成协议，以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票取得了IBM包括Think系列品牌在内的PC业务，成为世界上仅次于戴尔、惠普的第三大PC厂商。但是联想没有得到IBM的核心技术，而且还受到美国国会的抵制，美国国会专门立法，禁止美国政府采购联想电脑。几年来，联想一直“消化不良”，其海外业务已亏损数亿美元。

　　7. 上汽在2001年的时候就开始和韩国双龙汽车合作，引进对方的重卡技术和生产线，后来又收购其面包车技术和生产线。作为国内车企海外并购第一案，上汽在2004年10月与韩国双龙汽车达成收购协议;此后，上汽又在二级市场增持双龙股份，取得绝对控股权。尽管上汽是双龙的第一大股东，但对企业的控制力并不强，而且在与韩国工会的对话中往往处于下风，陷入被动。比如工会多次以罢工相威胁，逼迫上汽提高员工工资与福利待遇，并坚决抵制裁员，这导致其生产成本比竞争对手高许多。

　　受金融危机影响，双龙汽车销量下滑、经营困难，2009年1月9日，上海汽车发布公告称，其持股51.33%的子公司韩国双龙汽车正式申请进入企业回生程序，类似于美国的“破产保护”程序。下一步双龙可能就是破产。记者了解到，在收购双龙后，上汽寻求将双龙引进国产，以低成本优势提升其产品竞争力。此前，由于工会以“技术泄露”为由阻挠，技术合作和国产迟迟未实现。由于得不到韩国政府、韩国部分银行的援助，工会也不肯妥协，双龙汽车走向破产之路。双龙汽车停产之后，工会还指责上汽偷窃技术，工会围堵中国驻韩使馆，要求上汽为双龙破产负责。

　　4年前，一个价值5亿美元的企业，4年后可能分文不值，上汽用40亿买了个教训。并购有风险，投资要谨慎。“作为国内车企海外并购的首吃螃蟹者，上汽不成功收购案可以为其他自主品牌企业‘海外抄底’的冒进想法敲响警钟。”