安徽淮化集团有限公司始建于1958年，是皖北煤电集团控股的安徽省最大的煤化工企业，是国家六部委倡导成立的中国新一代煤化工产业技术创新战略联盟发起人和理事单位。淮化物业公司是淮化集团下属的二级单位，其前身是淮化集团生活处。
淮化物业公司组织结构存在的问题
1、机构臃肿。截止到2009年12月底，淮化物业公司在职职工185人。但机构设置过多，组织机构臃肿，特别是管理人员过多，使得管理人员各自为政，组织内部权力割据，命令链交错、混乱，组织良性运行的统一指挥、协调行动的基础环境无法得到有效保障，因而，公司决策得不到有力执行，生产经营活动也难以有序进行。
2、缺乏沟通。部门之间缺乏联络、沟通，跨部门的横向协调非常困难，特别是分公司之间常常为争取费用发生冲突，最后不得不由总经理亲自出面协调解决，总经理成了“救火员”，给公司正常运营带来不利影响。
3、服务意识淡薄。职能部门没有定位于公司决策参谋机构和专业化管理、服务部门，而是定位在领导和权力机构，机关作风严重，与基层单位缺乏沟通和交流，制定的政策和制度脱离实际，难以实行;同时，对基层单位运营中的实际问题也不能有效协调和解决。基层单位普遍认为职能部门未承担起相应的责任，缺乏对业务部门相应的支持。
淮化物业公司组织结构设计方案
(一)准事业部下的公司组织架构
总部组织结构
总部机构设置本着精简高效原则设立“三部一室”即客户服务部、计划财务部、行政人事部、党群办公室，突出总部的战略规划、投资管理和运营监控功能，并为事业部提供共享服务平台。
(二)事业部组织结构
事业部是企业经营运作的基础平台，是企业的经济责任中心，组织日常生产经营工作，完成总部下达的经济效益目标。事业部的组织机构本着灵活、高效、避免与总部职能机构重叠的原则进行设置。
(三)各部门职责界定与职务设置
1、总部职能。总部主要发挥战略协同、投资管理、对事业部的运营监控以及提供共享服务等作用。准事业部结构下的总部职能相对于现行直线职能型结构的部门职能有所调整：
(1)计划财务部：原市场管理的计划管理职能并入，并加强经营计划实施效果评估职能;原办公室的水电收费、财务管理职能并入，并强化财务管理及内部交易核算职能。
(2)行政人事部：原市场管理的改革改制、建章建制职能并入;原行政科职能整体并入，并强化人力资源管理职能。
(3)党群办公室：原办公室综合管理职能并入;原保卫科岗检、综合治安职能并入;增加企业文化建设职能。
(4)客户服务部：原福达公司、饮服公司的能源管理及物业服务调度职能并入，其它日常运行管理职能并入下属分公司;原西苑、中苑、东苑南北区和金山小区的制度建设、服务监督与管理职能并入客户服务部;强化客户服务统一调度监督职能，弱化生产管理职能。
2.事业部职能。在准事业部制组织结构中，事业部是经济责任中心，既对运营成本承担责任又对收益承担责任。
淮化物业公司组织结构优化的保障措施
(一)做好方案实施的整体规划
对于淮化物业公司这样一个典型的传统国有企业，其长期发展过程中形成的根深蒂固的“官本位”、因循守旧、不思进取的传统文化，以及那些因为改革而失掉了“位子”和“帽子”或者权力受损的员工都是阻碍变革的重要因素，影响变革的顺利进行。因此，公司领导层在实施组织结构再造方案时要提前做好相应的规划和准备：确定组织结构变革参数;识别方案实施的关键突破点;制定方案实施计划;成立方案实施的推进组织。
(二)建立和完善配套的政策制度
准事业部制结构按照“统一政策、分部经营”和“集权有度、授权适中”的原则，对事业部实行经济效益承包，对资金统一调度，实行集中决策指导下分部经营的管理模式。事业部作为企业单独核算体，模拟自主经营、单独核算、自负盈亏。
1、财务管理。公司通过下达经济目标责任的形式对事业部实行目标管理，采用内部收益对事业部进行核算。事业部在公司计划财务部设内部账号。公司总部对事业部财务实行“收支两条线”和成本费用预算管理，每半年对事业部现金流进行一次平衡决算，公司按照一定比例从事业部实际回款额中提取收益。
2、绩效评估。建立事业部经济责任目标考核制度，以及针对新的组织机构的部门职责、岗位职责、业务流程、工作标准等，制订相应的考核激励制度，并严格按绩效考核结果进行奖惩，以此来强化组织结构变革的方向。
3、授权管理机制。授权是信任、激励、合作形成的文化表现。从直线职能制向准事业部制的转型，需要建立相应的授权管理机制，界定授权的范围、层次和标准，设立相应的监督机构和制定相应的监督制度一一如责任追究制度、民主监督制度等，授权前要做好教育培训，授权后要做好工作评估。
4、员工分享机制。要充分激发事业部的灵活性、主动性，应建立分享企业经营成果的薪酬福利制度，如分红、入股、绩效提成等，增强员工对组织的承诺，驱动员工潜能的发挥。事业部效益工资总额应与其内部收益挂钩，事业部经理实行年薪制，其工资收入与事业部服务收入、内部收益、回款额等经营目标挂钩。
5、人事选拔、晋升机制。公司管理人员的选拔、晋升制度应透明公开，且以创新性、开创性为衡量的主要标准，有助于培养支持变革的管理者和持续变革的文化。
6、沟通机制。公司内部应建立正式的沟通渠道与媒介，培养双向且开放式的沟通方式，持续不断地与员工沟通，使员工及时、全面地获得与整个改革相关的信息，及时地公布方案实施的结果并加以宣传和颂扬，鼓励员工积极参与。
7、服务质量管理。事业部对所提供的服务质量负责，公司客户服务部对其服务质量实施考核、监控和管理，并建立服务质量信誉索赔制度，对公司质量信誉造成不良影响的事业部进行质量处罚或要求索赔。
8、统计信息和合同管理。事业部应及时、准确、全面地提供各种报表，确保统计信息渠道畅通、高效。事业部所签订的各类合同在公司备案，事业部经理对一般合同有权批准签订，并对合同的可行性、经济性及执行情况负责。
随着我国经济的不断发展，淮化物业公司所处宏观环境、行业环境都处于持续变动之中，企业规模、资源等也会发生变化，要适时调整公司的经营战略，并随之对企业组织结构进行优化和再造。
结束语
就企业自身而言，其可持续性发展是一个环环相扣的系统工程，一个环节没做好、一个细节不留心，都可能造成“一招不慎，满盘皆输”的后果。一个企业要想可持续发展，就必须根据外部市场的变化和自身的内部资源状况，不断将自己调整到最佳状态，来应变市场的竞争。通用电器、西门子这些老牌企业，在激烈的市场竞争中，能够长盛不衰，一个很重要的原因就是他们能够及时发现禁锢自身发展的组织问题，并且去及时地调整和变革。企业发展的源动力，来源于不断优化的组织设计和管理体系创新，以组织的成长推动业务的成长，是解决可持续性发展的一个重要途径。
相关推荐：
案例探讨：伤残补助按照实际工资还是按缴费工资
案例探讨：劳务派遣人员发生劳动纠纷该找谁
案例探讨：病假中回单位干活受伤也属工伤
