淮化集团主辅分离物业公司组织架构研究

　　安徽淮化集团有限公司始建于1958年，是皖北煤电集团控股的安徽省最大的煤化工企业，是国家六部委倡导成立的中国新一代煤化工产业技术创新战略联盟发起人和理事单位。淮化物业公司是淮化集团下属的二级单位，其前身是淮化集团生活处。

　　淮化物业公司组织结构存在的问题

　　1、机构臃肿。截止到2009年12月底，淮化物业公司在职职工185人。但机构设置过多，组织机构臃肿，特别是管理人员过多，使得管理人员各自为政，组织内部权力割据，命令链交错、混乱，组织良性运行的统一指挥、协调行动的基础环境无法得到有效保障，因而，公司决策得不到有力执行，生产经营活动也难以有序进行。

　　2、缺乏沟通。部门之间缺乏联络、沟通，跨部门的横向协调非常困难，特别是分公司之间常常为争取费用发生冲突，最后不得不由总经理亲自出面协调解决，总经理成了“救火员”，给公司正常运营带来不利影响。

　　3、服务意识淡薄。职能部门没有定位于公司决策参谋机构和专业化管理、服务部门，而是定位在领导和权力机构，机关作风严重，与基层单位缺乏沟通和交流，制定的政策和制度脱离实际，难以实行;同时，对基层单位运营中的实际问题也不能有效协调和解决。基层单位普遍认为职能部门未承担起相应的责任，缺乏对业务部门相应的支持。

　　淮化物业公司组织结构设计方案

　　(一)准事业部下的公司组织架构

　　总部组织结构

　　总部机构设置本着精简高效原则设立“三部一室”即客户服务部、计划财务部、行政人事部、党群办公室，突出总部的战略规划、投资管理和运营监控功能，并为事业部提供共享服务平台。

　　(二)事业部组织结构

　　事业部是企业经营运作的基础平台，是企业的经济责任中心，组织日常生产经营工作，完成总部下达的经济效益目标。事业部的组织机构本着灵活、高效、避免与总部职能机构重叠的原则进行设置。

　　(三)各部门职责界定与职务设置

　　1、总部职能。总部主要发挥战略协同、投资管理、对事业部的运营监控以及提供共享服务等作用。准事业部结构下的总部职能相对于现行直线职能型结构的部门职能有所调整：

　　(1)计划财务部：原市场管理的计划管理职能并入，并加强经营计划实施效果评估职能;原办公室的水电收费、财务管理职能并入，并强化财务管理及内部交易核算职能。

　　(2)行政人事部：原市场管理的改革改制、建章建制职能并入;原行政科职能整体并入，并强化人力资源管理职能。

　　(3)党群办公室：原办公室综合管理职能并入;原保卫科岗检、综合治安职能并入;增加企业文化建设职能。

　　(4)客户服务部：原福达公司、饮服公司的能源管理及物业服务调度职能并入，其它日常运行管理职能并入下属分公司;原西苑、中苑、东苑南北区和金山小区的制度建设、服务监督与管理职能并入客户服务部;强化客户服务统一调度监督职能，弱化生产管理职能。

　　2.事业部职能。在准事业部制组织结构中，事业部是经济责任中心，既对运营成本承担责任又对收益承担责任。

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