案例分析：一家民企的跨国“联姻”路

　　更大的野心

　　在王埏为四维设计的发展战略里，四维将成为一家在多个改装车细分市场竞争的国际化企业，产品除运钞车外还包括救护车、消防车、警车等。因此，四维-约翰逊也在欧洲寻找其他符合四维发展战略的并购目标：那些在各个改装车细分市场里处于领先地位的中小企业。

　　2009年，四维-约翰逊确定走以并购为主的路线，开始吸引大量国际化职业经理人，这些经理人需要与四维-约翰逊的战略发展方向有极高的契合度。而吕文华正是这样一位优秀的职业经理人。他曾在全球最大的汽车装配件生产商-德尔福担任过连接器产品线的全球财务总监，除此之外，还在快销品以及咨询行业从事过中国区的CEO，他同时拥有着国际化的视野以及管理多元文化团队的宝贵经验。

　　吕文华上任接手的第一件事便是收购德国KFB公司。KFB在中国有着很高的知名度，它是卫生部在非典期间中国救护车全球唯一一家中标企业，2009年，这家老牌车辆制造企业受金融危机影响倒闭，被四维全资收购。

　　有了前一次并购经验，德国KFB的并购交易就显得非常顺利，当然此间也有其客观原因， KFB本身就是一家已经倒闭的企业，员工面临遣散，重新找到组织后，他们的归属感更强。更为重要的是吕文华找到一位非常合适的经理人，此人是德国人，但他在中国工作多年，太太也是中国人，是一位非常职业化的国际经理人。“有了这些条件，对后期并购整合非常有利，几乎是无缝接合。”

　　KFB原有员工并不多，几十人的样子。从明确收购意向到完成，前后不到两个月时间，一天时间谈好价格并签署备忘录。

　　在对约翰逊的收购整合过程中，四维-约翰逊还有一些意外的收获。比如，在整合德国公司KFB业务的过程中，英国的管理团队发挥了重要的作用。起初，中国的管理团队与德国的管理团队间的合作也出现了很多问题，后来一位约翰逊的英国高管参与到KFB的整合中，英国的高管就成为了中国、德国和英国三方管理人员沟通的桥梁。

　　事实上，四维的每一次收购都有着非常强的目的性，而且对被购方一定要知根知底，包括并购KFB的案例。早在2008年KFB倒闭前，四维-约翰逊便与其开始了合作，并获得了对方的技术使用许可，生产的产品可销往除德国、俄罗斯、瑞士和荷兰以外的所有国家。在对KFB收购的交易中，四维-约翰逊在此之前跟踪了KFB三年，明确收购意向后开始就尽职调查，因为对这家公司的业务模式已经非常清楚，因此尽职调查主要集中在法律、财务状况方面，例如企业厂房是否抵押、是否自有产权等。

　　所以，它的每一次收购都是寻找熟悉的企业、合适的对象，所谓“合适的对象”指人才、品牌、技术。特种车辆具有很强的手工性，而且是完全定制化生产，约翰逊占据英国70%以上的市场份额，KFB在德国排名前四的救护车企业。四维买过来后并非关闭原企业，而是注入资金，在当地维持设计与研发，把制造环节迁至中国。

　　吕文华对四维-约翰逊的定义是总部设在中国的一家中小型跨国公司。在他看来，其实海外企业的商业运作模式已经相对比较成熟，无论中国企业还是美国企业去收购，并没有太大区别。收购能否成功更多取决于收购企业本身的能力，即能否将收购的企业用合适的模式管理起来。

　　在吕文华看来，跨国收购成败的关键在于文化差异，而文化差异不仅体现在中国与外国企业方面，就像德国和英国这样的欧洲国家之间也存在文化差异，如何处理呢?可能需要在管理上了解、认可差异，但不能让差异影响到公司发展，可以在公司的流程设置上跨越文化差异，有一套公司本身的管理体系，认识到文化差异的存在，但也不能让文化差异牵着鼻子走。

　　总结四维-约翰逊并购成功的因素，吕文华认为，“中国企业毕竟还很年轻，所以在并购后的管理上没有经验，容易走极端：要么管死，完全由外派人员主导，把并购过来企业的人员全部放弃;要么把被收购企业当神一样供着，不敢管。而四维-约翰逊恰好走了一条中间路线，继续任用原来的员工和管理者，但要让他们知道，公司总部在中国，老板是中国人。我每个月都会到并购企业里，去和他们开会、座谈，了解业务进展。有目的的管起来，但不会管死。”

　　王埏的计划是融资40亿元人民币用于未来的收购，从而“成为全球领先的特种车辆制造商”。现在，四维-约翰逊对另一家南非企业的收购已经在讨论中。2009年，在中关村科技担保公司的支持下，四维-约翰逊开始加快并购全球优秀消防车企业的步伐。

　　成功收购了两家国外公司，四维-约翰逊总结出的收购成功原则是：

　　1 .公司必须足够强大。对于小公司来说，去海外并购一家公司其实是件痛苦的事。

　　2 .找到彼此信任、有足够才能的总经理。

　　3 . 并购前的准备很重要。尽可能让对方了解并购的目的，有哪些是将来需要改变的，哪些又是不变的，要让对方明确，这种沟通必须建立在一个坦诚的基础上。

　　4 .不要急于改变，否则在交易完成后的几个月内会导致公司内每个人都陷入混乱。要以逸待劳，使各方平稳过度，从而保证树立目标公司员工、管理层、供应商、客户及所有其他利益相关方的信心。

　　5 .了解文化差异的存在(包括国与国之间、人与人之间和企业与企业之间的文化差异)，但不要惧怕或排斥。

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