人力资源案例分析：“老大”们的多头领导之困

　　然而，罗扬非但没有能够做到以上几点，更没有制定一个清晰的市场战略。要么拖延、搁置市场方案，要么匆忙上阵。这样一方面给公司外部形象带来负面影响;另一方面，他的下属也对他失去信心而纷纷辞职。

　　所以总的说来，本案例的问题关键并非多头领导，而在于罗扬不理解自己的职位对公司的价值，尤其是那些看似“务虚”的隐性价值。还要再提一句的是—作为公司人力资源总监的舒文，也没有起到作为新入职领导者的战略伙伴的作用。他在选拔与聘用高管时，更多地强调了那些“有形”的经验，而忽视了他们内在的那些“隐性”的能力。而这种能力往往会对成败起到Make it or Break it的关键作用。

　　钱一中：抓住主干!

　　本来多头领导应该让企业的视野更广，现在情况相反，只有临时仓促的行动和短期目标;本来多头领导让智慧更集中，员工更有安全感，现在很多人无所适从，选择离职。

　　这些都归因于企业没有一根主干、精神或灵魂，这根主干可以是企业文化、清晰的组织架构、领导力和企业的长期战略目标等，在面对具有诱惑力的市场时，“短期内找到一位能人，迅速打开局面”成了企业的主要目标。在这种精神指导下，每个人、每个部门都游离了主干，在细枝末节上用力玩耍，最后纤细的枝干断裂，很多人跌落到地面。

　　但如果企业从进入一个新市场之初就抓住了主干，从一开始就做出以下准备和调整，结果也许会不一样——优秀的企业文化。从上而下贯彻的一体性的企业文化，是“分享、开放”，还是“专业、创新”，一头或多头领导都应互相充分沟通并通过人力资源部向下落实，员工和部门经理在企业文化这把大伞的庇护下才不会被雨淋到，从而更加强壮。

　　强有力的领导力。一个远在新加坡，还有两个距离很近，每个领导都要发挥自己的影响力，但影响力不是领导力，更不是有魅力和魄力的领导力，没有统一、协调和连贯性的领导力只会让员工感到压力。

　　企业的管理体系。很多世界500强公司都会引入经过认证的管理体系，这个体系中包括：公司总的管理手册和各部门管理分册，企业明晰的组织架构图、岗位职责和描述(从董事长到清洁工);人力资源管理流程及各部门工作业务流程等。它的好处是将领导从流程和细节中解脱出来，具体环节由中层和各部门经理把握，领导层通过月度报告和月度会议来判断和下达指令。在这个体系中，领导层还可以设置管理者代表在现场协助和监督制度和流程的贯彻情况，定期或随时向领导层汇报。

　　企业不需要不经协调的多头领导，需要的是“千手观音”—多种智慧，一个主脑。成千上万企业员工的手协调行动，一定会非常精彩好看!

　　赵恒：协调好主次矛盾

　　这个案例是非常具有普遍性的。每个人在各自不同的岗位上，看上去只有一个职务，但要完成自己的任务，就必须得到别人的帮助。而其他人也会有自己的职责，同时需要你的帮助，这样一来，每个人的职责其实就不单一了。

　　当我们每个人接受了公司给予的职位时，就意味着我们同时接受了公司赋予的责任。面对太多来自不同方面的声音，有时甚至是互相矛盾的声音时，我们的出发点可能就发生了偏差，主要职责反倒被淡化了。我的建议是，尽量用简单思维，只去做我们认为正确的事情。这一点其实并不那么容易做到，需要毅力。

　　同时，我们也不能仅仅以完成自己的份内职责为目标，忽略了公司赋予的其他职责和来自公司的其他意见。在公司里，每个人的职责不同，看上去是互相矛盾的，但它们又是统一的。公司不只有一位员工，也不只有一种具体职责，因此要协调好主要矛盾和次要矛盾的关系。

　　作为公司的领导者，要向员工传达积极向上的信息，而不要只倒苦水，这样会严重伤害员工的工作积极性，甚至导致其离职。作为员工自己，也不要轻言放弃。当我们一开始选择这份职业时，就应该明白自己的职责，同时对困难也应该有充分的思想准备，用一种积极向上的态度去面对日常工作中的各类矛盾。

　　案例探讨：伤残补助按照实际工资还是按缴费工资

　　案例探讨：劳务派遣人员发生劳动纠纷该找谁

　　案例探讨：病假中回单位干活受伤也属工伤