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人力资源案例分析:平安50万人的执行力

  当一个只有几十人的小公司都在抱怨执行难的时候,中国平安是一个值得我们细细研究的团队。

  马明哲领导着近50万员工,3800多个分支机构及部门,服务超过5100万名个人和200万家公司客户。他也曾遭遇过各自为政的风波,遭遇过有令不行、有禁不止的敷衍,遭遇过管理变革的阵痛,但是最终依然有条不紊地带领平安创造出近万亿元总资产,近1000亿元净资产,并入选《财富》世界500强中国内地非国有企业第一名。

  这就是平安的执行力!他们是怎样办到的呢?听马明哲如是说——

  现代企业而言,拥有良好的战略、市场规模、核心技术、资本、品牌和人才相对较容易,而要有强大的执行力则非常困难。即使是一流的战略,如果不能得到彻底执行,也有可能背道而驰;而只要将战略执行到底,就能彻底胜出。这就是为什么“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”的道理。

  “投连险风波”暴露执行软肋

  2000年前后,为了摆脱利率变动对传统寿险产品的影响,平安启动了“凤凰计划”,引入了国外新型保险品种——“投资连接保险”。尽管前期规划准备充分,但却在产品推广过程中出现了若干偏离初衷的情况,很多省份出现了客户被误导后的“群诉现象”,平安也成了媒体关注的焦点。

  当时,我们有36个二级机构,再加上三级机构,数量就更多。机构这么多,地域这么广,架构又不完善,在管控执行方面存在诸多缺漏。比如,保险公司营运的基础——《基本法》,各地统计出来居然有30多种版本;再比如投连产品的宣传材料,我们有89种;各地的营销体制,居然也有12种……一句话,机构各行其是,各自为政,总部发下去的规章制度都被束之高阁、藏于深闺了。

  这场风波,经过一年多的“百万客户回访计划”,终于圆满地解决了。回顾整个事件,痛定思痛,我想最大的问题还是出在执行不力上。我们当时很多工作执行得不扎实,有些浮躁。一些部门和机构干部将许多事情都停留在口头上,开了许多会,做了许多备忘录,可不管用,都没有落实下去。有的是下了任务、文件,可都是一些文字性的描述,落实不了责任,也没有追踪监督;有的是只听好听的,报喜不报忧,短期行为突出。这些导致的结果就是公司很难准确了解机构的真实情况,机构和前线也很难了解公司的战略部署。

  2003年,在“投连事件”即将得到全面解决时,通过检讨公司自身问题,并结合国内外保险市场的发展状况与趋势,我以《我们别无选择》为题作了报告,提出了“品质优先、利润导向、规范管理、重在执行”的十六字方针。我尤其强调了“重在执行”这四个字,这一年也被定位为平安的执行年。

  在报告中,我提出并回答了几个问题。

  第一,执行与战略的关系。一家企业的成功不只在于战略,更重要的是执行力。良好的执行力是企业战略得到实施的必要条件,执行不到位,再完美的战略也是空中楼阁,再恢弘的愿景也是镜花水月。一流的执行能力是中外优秀企业的特质,没有一个执行力不到位的企业最终能够获得成功。因此执行应该是每一位管理者与员工的天职,每一个人都应从战略的高度和公司存亡的角度看待执行问题,将执行进行到底。

  第二,执行力的保证要素是什么。既然执行是如此重要,一个执行动作又包含了哪几个因素?第一个是执行的标准,第二个是执行的纪律,第三个是执行的能力。这三者是执行的必要因素,任何一方面做不好、做不到位,都不能保证不折不扣地贯彻施行公司的计划、方案和战略。

  首先,标准是执行的基础。平安这么大,不能一人一本账,一个机构一杆秤。客户在这个机构和在另一个机构办同样的业务碰到不同的接待、不同的办事流程,你认为他是什么感受?我是不是进到另一个平安了?多种执行标准、多种执行各自为政,这种情况一定要杜绝。还有一种情况,我也把它归于执行的标准问题,就是执行要有计划,要有考核。坚决杜绝做事没有章法、没有规划,全凭热情、感觉做事,很多事情草率上马,做完了也没人检查、考核,除了浪费人力、财力,我看不出有什么好处。我们分析,出现这些情况的根本原因,就在于我们总是以自我为中心,认为自己就是标准,自己心中自有一套“标准”。说得好听点,是有些机构领导走进了创新的误区,新官上任,一定要和前任搞不同,要不然显不出自己的水平,于是一个个创新、一个个标准就诞生了。说难听点,就是一些小农意识(缺乏大企业运作的理念,觉得自己什么都懂,不愿意服从标准)、鸡头文化(宁当鸡头,不当凤尾,喜欢标新立异,就不按公司定的标准走)、消极负面思维(没有全局观,有一点不同意见就否定或者拒绝执行公司标准)作祟。这些想法,当时的平安要不得,现在的平安更要不得。平安要向汇丰学习,做到全球的3000多个机构向客户提供一致的、规范的、标准化的作业流程和服务流程。

  其次,纪律是执行的核心,没有纪律的军队打不了胜仗。

  最后,能力是执行的关键。个人素质是一个团队执行能力强弱的基础。一个团队的执行能力如何?要看团队的组织理解力、组织行动力、组织掌控力、组织推动力和组织持续力。

  第三,针对执行不力的情况,要从标准、纪律、能力上入手解决。

  在标准上,不仅要强调高度一致,而且要有详细的行动方案和周密的计划。服务标准、人员标准、营运标准都应该统一。做出去就要在客户心中形成统一印象:一个形象、一个微笑、一个方式、一个思维、一个声音、一个品牌。在纪律上,严格遵守规章制度,并通过严格的考核措施来保证。在能力上,我们强调团队的执行能力,强调锲而不舍的持续力。

  再回到文章开头提到的“投连事件”。平安决定执行“百万客户回访计划”后,严格强调了执行标准、执行纪律,并选拔能力强的人进行操作。为了确保回访执行质量,电话中心每天抽取50%已完成操作的客户进行电话跟踪,形成每周报表,并直接向我汇报;各个分公司内勤每天抽取10%以上已完成操作的客户,一周后进行上门跟踪,检查质量。这项计划历时500天,到2004年5月31日,平安累计成功回访投连客户118万人,投连投诉率下降至系统正常水平,杜绝了群诉件的发生,诉讼件得以有效控制,客户满意度提升。2003年9月,“世纪理财”一年后续保率为93.2%,甚至高过了其他保险产品。

  事实证明,投连险其实是个很好的产品,近年来随着中国投资市场的活跃,这类产品也越来越受到客户的欢迎。但即使是一流的产品或项目,如果不能执行到位,也有可能成为众矢之的。“一流的战略、二流的执行”不如“二流的战略、一流的执行”,就是这个道理。

  落实制度靠流程

  讲在嘴上的制度是给人听的,写在纸上的制度是给人看的,落实在流程上的制度才是可靠的。制度的执行不能都依赖个人的自觉性。

  很多企业都在强调和推行制度化建设,希望一个完美的制度可以落实为行动,深化到员工的思想观念中。这些大大小小的制度,有些是讲在嘴里,有些是写在纸上或挂在墙上,还有些被印制成书,广为发放,但是仅仅靠语言、文字,这些制度有多少人认真听、仔细看呢?仅仅通过教育和宣导,或是一些奖惩和警示,这样的制度又能有多可靠,多长久呢?

  平安过去也曾经把制度挂在嘴上,写在纸上。随着企业规模越来越大,我们发现,制度的执行,不能仅仅依靠个人的自觉性,任何一个人的一念之差,都可能给组织带来巨大风险,只有当制度不以个人的意志为转移时,才能真正得到落实。对此,平安通过多年的探索和实践,提出了一个具有颠覆性意义的制度建设理念:将制度建立在流程上。

  何谓流程?简单地说,就是“先做什么、接着做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步骤或是部分。比如一张高考试卷,学生名字完全密封后,再将题目分解成若干个部分,每个部分由不同的阅卷老师负责,专攻这几道题的批改。这样就提高了阅卷的准确度和效率,避免由于个人或主观原因出现差错,同时也方便进行全程监督,出现了问题也能马上追究到责任人。

  将流程运用到企业管理中来,做好流程的分析、建立和管理,能够帮助企业降低成本、规范业务经营、提高服务质量、提升综合竞争力。平安的流程化改革从最初的观念萌芽到平安后援中心的落成运营,足足用了10年的时间。很多参观过平安位于上海张江的后援中心的人,都会在脑海里深深刻下“金融工厂”这样一个概念。平安借鉴了汇丰、花旗等国际大型金融机构的成功经验,获得了麦肯锡等优秀专家团队的支持协助,通过对金融业的流程分析和规范,将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中,运用工厂化、标准化和流程化的作业模式,将后台的庞杂工作进行科学的隔离和分工,使每个岗位的工作更细、更专业和更严格,也有效地减少了个人意志和主观性的影响,使制度更加严格地深入到了每个岗位和每个流程之中。

  后援集中的优势之一是标准化,几千个机构一个标准,可以有效控制风险,提升效率,降低成本。比如说一张保单有十几个要素,过去由当地机构的某一个人来负责输入。现在我们将全国各地的保单集中到后援中心,引入像工厂一样的保单“流水线”,所有保单按照一个标准来完成,每人只负责中间一个要素的填写,同一个要素有两个人来填写。这样保单信息的准确度和完成效率得到了很大的提高,操作风险得到了切实的管控。我们将后援集中和流程化改革运用到寿险理赔上,通过专业化分工、分级授权的方法,改变了过去一个人承担多项职能的做法,降低了道德风险和操作风险;运用在车险理赔上,案件全部通过集中后台处理,不仅提高了效率,而且减少了定损核赔的“猫腻”,基本杜绝了道德风险。

  后援集中的优势还体现在将报表和审批流程由自下而上改变为自上而下,杜绝违规风险。例如某一个分公司经理,吃完饭需要报销3000元,过去只要当地财务经理批准就可以报销了,也许这项支出几十年都不可能被检查到。后援集中后,发票从当地的机构直接扫描到上海,上海的后台人员首先检查发票的有效性,然后看报销人账户上有没有钱(我们是收支两条线的),查看审批权限对不对,如果都是正确的就进行处理,最后再给财务经理批准。为了防止出现差错,同样的工作由两个人同时来做,互相核对。在这个过程中,后台审核的人根本不认识这个分公司经理,报销人是随意排号的,像美国领事馆签证,排到谁就是谁。批准以后,系统就直接通知银行付款,将3000元钱打到个人账上。这个流程设计改事后检查为事前、事中、事后审批,风险管控前移;审批分为前、后台,人员相互隔离,避免操作风险;报表从上到下,不给违规行为留下任何空间。

  这就是用流程来保证制度落实的力量。正是有了严格的流程化经营,和全国后援中心的统一运作,我们的制度才能真正落到实处,才能从根本上杜绝违规和道德风险,从而有力地支持了公司业务的快速发展。

  将制度建立在流程上,这才是制度的最高境界。

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