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人力资源案例分析:成功地图让你误入歧途

  因为成功,我们信赖这些“心理地图”,却被它的光明蒙蔽了双眼。

  不妨想象一下这样的情景:你正在海边放松,阳光明媚,不时有清凉的海风将棕榈树吹得沙沙作响。你之所以来到这个田园诗般的地方,是因为你以传统的方式完成了自己的工作——这一切都是你理应得到的。你勤勉地工作,你充满智慧。你的公司被媒体推崇为最受钦佩的公司之一。

  三巨头之争

  你正在做的是你应该做的,而且做得相当不错。这就是摩托罗拉公司在90年代初的情形。公司的模拟手机备受青睐,在高峰时,摩托罗拉控制着这一行业超过30%的全球市场份额。

  但是后来,环境发生了变化,而且是剧烈的变化——移动电话的全新数字技术浮出水面。在欧洲,一个新竞争对手——诺基亚出现了。虽然这个新竞争者在全力推进新技术,不过,对很多人而言,他们的行为不过是孤注一掷的铤而走险,而不是深谋远虑。

  摩托罗拉的首要反应就是置之不理,这个新竞争对手和新技术根本就不值得担心。但是,后来诺基亚的年收入增长了3倍,从这场竞赛中一个原本并不存在的公司,一跃成为首屈一指的企业。那么,摩托罗拉又是怎么做的呢?奇怪的是,它在模拟手机——自己擅长的工作上加大了投资,付出了更多的努力。结果却是摩托罗拉的全球份额迅速萎缩了50%左右。

  然而,这个故事并没有就此完结。1998年,就在诺基亚忙于“接管这个世界”时,一家公司悄悄潜入了这一领域。没人——包括诺基亚——看到三星的“入场”,可等它们意识到的时候,为时已晚。

  所有人都在猜测,三巨头之争将会如何演绎下去。2006年,无论是诺基亚,还是获得新生的摩托罗拉,都在全力前进,而且拉大了自己与三星之间的距离。然而,看看它们从自己的教训中学到了多少,以及三巨头是否会被苹果公司(2007年1月9日,苹果发布了自己的新型iPhone手机)超越,会是颇为有趣的事情。我们不想预测结果,不过,最可能出现的情形是:过去的成功,会导致人们对某些至关重要的东西——为了保持未来的成功而需要做出的变革——视而不见。

  被光明蒙蔽了双眼

  “如果你没有看到变革的必要性,你就不会变革。”这并不是什么惊人之语,所有人都知道这一点。

  那么,我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢?我们为什么看不到脚下的金银财宝呢?为什么摩托罗拉没有看到诺基亚的威胁呢?为什么诺基亚没有意识到三星的崛起呢?这些是不可见的事物吗?是不是任何人都不可能看到它们呢?

  这些问题看似很愚蠢,可是,如果实施变革的某个特定需要是不可见的,那么,我们就不应该责备自己,也不应该责备没有看到这一必要性的其他人。但是,在大多数情况下,变革的必要性是可见的——只要我们愿意去审视它。再有,为什么我们没能看到变革的必要性呢?从根本上说,我们之所以没有看到,是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。

  那么,我们为什么会拒绝直面威胁和机会呢?当我们看到,某个战略、某种组织结构、某项技术或者某个产品过去一度很好,但现在已经出现了问题时,为什么我们会对这一证据视而不见并否认这一证据呢?

  不要忘了,我们之所以未能看到变革的必要性,是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。

  事实上,个人或者公司的每项变革,很少有哪个是独立发生的,而是都有其背景和历史。在几乎所有的情形中,在环境中的某些因素发生变化之前,个人或者公司一直在做正确的事情,而且做得很好。就像以前的正确行为并不是突如其来的一样,我们做那些工作的出色能力同样不是意外所得。我们出色完成以前那些正确工作的能力是逐渐培养起来的。同样,用于指导我们行为的“地图”也是逐渐形成的,而且随着时间的推移,得到了不断取得的成功的“增补”。因为成功,这些“心理地图”(MentalMap)便成了引导我们行为的向导,其实际作用就像常规地图指引我们在荒野的艰苦跋涉一样。我们的心理地图会告诉我们走向何方以及如何抵达目的地。

  同样,对摩托罗拉来说,很长时间以来,模拟移动电话一直颇受追捧。蛤壳式的黑色手机,虽然并没有考虑到一以贯之的品牌特色,也没有友好的用户界面,不过在十多年的时间里,却为公司提供了一个成功的“地图”。为什么摩托罗拉公司要抛弃这个“伟大的地图”呢?

  过去的成功难复制

  同样需要说明的是,这种现象并不仅限于公司,也不是只“传染”给高管层的“疾病”,在各种规模的机构以及机构的所有管理层次中,它都可能而且确实正在发生。

  不妨想象一下一个人从个人贡献者到销售团队经理的转化过程。经理们总是告诉我们,这是个最为艰难的过程之一。为什么呢?简而言之,作为个人贡献者,你是单打独斗地完成工作的。如果你是个销售人员,你是通过自己外出访客、促销以及签订订单的方式来完成销售工作的。随着时间的推移,你会“绘制”成引领你成功穿越属于个人贡献者疆域的个性化地图。但是,作为销售团队的经理,你必须转换自己的角色——从单打独斗、亲力亲为的角色,转变成引导其他人完成工作的角色,你必须从激励自己,转变成激励他人的角色。因为情况已经发生了变化(你得到了升迁),所以,以前显然是恰当的事情(也就是你自己完成工作的方式),现在则已经变成了错误的事情,尽管你依然很擅长做那些工作。

  我们再看看这样一个例子:在与人沟通时,他能非常成功地传达微妙的暗示和线索,所以,从来不会让与他观点不一致的人当众陷入难堪的境地。这个人在自己的国家日本被人视为“交流大师”。他在东京有过多年的成功经验,并“绘制”成了一幅一流的精妙“地图”,用以指导自己进行高效沟通。他的这幅地图还让他确信,那些沟通技巧不够老练、不够精巧的人,不能赋予敏感的工作和任务。这个人后来被调到了一个颇具吸引力的新职位,工作地在墨尔本以南几公里的地方。令人沮丧的是,他精心绘制、而且经过了良好验证的“沟通地图”在澳大利亚并不灵验。尽管他在与他人沟通时,努力保持了极度的敏感和敏锐,但“当地人”却认为他不够坦率,因此,不可信任。在他看来,奉行“怎么想就怎么说、怎么说的就是怎么想的”的当地人,在沟通时对他人的感受感觉迟钝、不够成熟,而且以自我为中心。并不奇怪,他没能出色完成任务。不过,这位经理慢慢意识到,以前非常恰当的方式现在则大错特错了。此外,他还慢慢认识到,如果要想在这个全新的而且完全不同的环境中取得成功,自己就必须做出重大改变。

  为什么我们没有看到变革的必要性?首要的,同时也是至关重要的一点源于这样的事实:我们被过去成功的心理地图所产生的光明蒙蔽了双眼。这些地图沿用的时间越长,继续沿用它们便越发合情合理,同时,超越它们去发现改变它们的必要性也便越发困难。这个结论不但适用于公司和战略以及技术等宏观议题,而且也适用于个人以及如何沟通、如何向他人提供反馈等细节议题。

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