解冻：领导力建设源自战略
到今年，万科成立25年了，我们公司是最早一批在89年上市的，属于所谓的“老五家”。
公司主要做房地产，包括物业管理。去年，我们卖掉了42500套房子，就这个销售数量来讲，在全球可以排在第一位。这个行业吸引了很多公司进来，但竞争还远没达到白热化的状态。这个行业的管理也是很粗放的，房地产行业对于参与今天这样的活动不是太感兴趣，因为不需要这些我们也会活的很好，但是万科并不满足于此，所以我会花很多时间参加这样的活动，向大家请教。
我们的领导力建设，更多的思路来自于企业战略，在企业的发展过程当中，万科的领导力建设系统与战略的结合是非常紧密的。2004年的时候，我们就确定了未来有的增长目标，当时预计在2014年，公司将达到1000亿的销售规模，在这种情况之下，人力资源管理水平就存在很大的差距，其中重要的一点就是领导力建设的问题。
认识到万科的领导力建设的重要性之后，我们首先做的是，建立了领导力资质模型和通用资质模型，界定什么是优秀的万科人。这样我们才知道，应该培养什么样的领导人和优秀员工。9年来，万科一直致力于明确对管理人员的资质要求。有了模型之后，我们就可以把有限的资源投入到最有价值的人的身上。我们建立了一系列的评估体系，设计了各种工具和方法。
由于时间关系，今天不可能将我们所做的事情都展开来讲，我就再跟大家分享一件比较有特色的吧。
在万科，我们向银行业学习。一线公司总经理在岗位上工作满三年之后，要强制休假一个月。在这一个月中，我们会指定一个同事出任代总经理，对公司的一切日常工作进行监管。而原来的总经理在这一个月中，他需要到集团总部交流一个星期，再参加我们指定的培训课程一个星期，剩下的两周，他可以自行安排休假。通过这样的安排，既加强了正式和非正式的沟通，又让一线老总得到了培训和休息，还强化了透明度建设。
我们常常在想，对于万科来讲，如何成为千亿级的企业?成为千亿级的企业需要什么东西?光靠我们自身培养，是否能够满足公司的快速发展?所以我们一直保持开放的心态，首先，吸取跨国企业的成熟经验，包括我本人在内，派了一批同事，到国外或跨国企业进行比较长时间的交流和学习;其次，通过引进与公司现有人员不同背景和资质的人才，确保公司人才多样化并帮助公司获得增长。
关于领导力发展中心，我就不再展开了，张伟俊先生会为大家详细介绍，有请张伟俊。
张伟俊：万科领导力发展，力求卓越
这几年，我以万科领导力顾问的身份为万科服务，有两点体会，跟大家分享一下。
一个是万科的“007行动”，指的是万科从海外以及外企的挖人行动。万科的高层管理者主要是内部培养，但同时万科也从其他公司“挖人”。
前些年，我曾给华为做顾问，华为是中国最国际化的企业之一，08年海外的收入占总收入的75%;这两年，我也在领导力领域为联想服务，08年联想海外的收入已超过总收入的52%.而万科的海外收入是多少呢?零!于是有人疑惑，一个海外收入为零的企业，为什么要对国际化人才那么感兴趣?
万科考虑的是管理的国际化!万科招进来的这些国际化的人才，90%以上都没有房地产领域的直接经验，万科纯粹看重他们的国际化视野和国际化管理实践。从中也可以看到，万科的眼光和境界是不一样的。万科这两年从外国外企引进的国际化人才，很多都在万科身居要职，其中担任副总裁的就有4人，这大大提高了万科管理的国际化水平。
在引进他们之前，万科高层首先做了不少讨论和酝酿工作，我也参加了其中的一些会议。关于为什么要引进这些国际化人才，引进来以后对万科到底起到什么作用等根本问题，当时大家都有过讨论和争论。即，万科打的是有准备之仗。
就招聘而言，万科执行副总裁解冻甚至亲自“潜伏”在美国麻省理工、哈佛等知名高校长达一年，一看到有合适的人选就极尽全力把他引进万科。
人才引进来之后，又是一个什么状况呢?
我这里有一个专业公司统计的数据，数据显示：国际化人才进入国内企业后，第一年流失率达94%，而到目前为止，万科国际化人才流失率是10%左右，并且，这10%中多数是被请走的。可见，万科在国际化人才的融入方面做得非常有效。万科知道，把这些人招进来不容易，让他们留下来更不容易，这方面万科做了很多的工作。
国内有句口号，“待遇留人、事业留人、感情留人”。大家都熟悉。但把口号真正落实到实处的企业极少。万科怎么做的呢?
待遇是前提，是基本条件。万科将这些人挖过来，提供的待遇一般都要比原来更好。万科给他们的承诺都能做到。2008年，万科经济效益不理想，这一年所有高管都不拿奖金，但凡是“007”人才还是一律发放高额奖金。
从事业留人的角度来说，万科是从来不相信“人才储备”这样一种说法的。万科对于引进的人才，会给实权，让他们承担实实在在的管理责任。当然，万科是需要为此付出学费的，但是万科觉得能把这些人留下来就值得。
最后是情感留人。情感留人中最重要的是平等待人，给人以尊严。五年以前，我和王石有过一次深入的交谈，王石开头第一句话就说：“人是要有点尊严的。”结束的时候王石还是这句话。对于“007”人才，万科是给予足够的尊重和礼遇的。举例来说，对这些007人才，万科担心他们有难以适应的地方，可能又不方便和万科直接谈，解冻便特别安排我兼职做007的心理顾问，让他们有什么问题向我反映，帮他们排遣心理上的一些不快。但事实上我“英雄无用武之地”，开始三个月有几个人找过我，之后我就“失业了”。
第二方面，与大家分享一下，万科的高管的领导力发展工作。
我们很多公司的高管，不是读过北大、清华的“总裁班”，就是去过长江、中欧的EMBA，国内外管理大师的课也听了不少。现在，如何帮助他们进一步提高呢?还有什么课程值得他们听呢?万科现在也面临这样的问题，对这最上层的100个左右的人，我们怎么帮助他们提升呢?
一般学校里用的是“演绎法”，从理论到理论。而万科用“归纳法”。万科将“评荐中心”(assessmentcenter)改成发展中心，用以提升高管的领导力。即，一开始就提供一个真实的情景，这个情景基本是一个“陷阱”，等高管们掉入其中之后，我们对其进行“专业化的”“抽打”，在他们饱受苦难之后才将其“解救”出来。
这时候解冻往往会问，你不是刚从EMBA毕业的吗?你在那儿是怎么学的?区别在于：当时他们是上百人一起上的课，比较被动。并且，这些高管平时都很忙，听课的同时可能脑海中想的是工作中遇到的麻烦，真正学进去不多。
而且，最上层的100人一般都是很有才华的人，对于这些“牛人”，用一般的方法教学他往往也不买你的帐，听不进去。激起他们的兴趣的最好方法，是让他们首先感觉自己很有问题、牛不起来了，才会端正态度，静下心来听你的课。我们用这样的归纳的方式，让他们边体验，边总结，这样就激起了他们的学习动机和热情。同时，我们是小班教学，一个班级6人，采取一对一或者一对六的教学方式，在这样的教学环境中，没有一个人是可以“滥竽充数”的，“丑媳妇也得见公婆”。不像在大课堂中，你可以轻易躲过教师的提问，做作业、写论文可以叫人“代笔”。
一般情况下，我们采取角色扮演、无领导小组讨论、当众答疑、演讲等等方式，两天下来基本人人“伤痕累累”、“遍体鳞伤”。但是，学员们“痛苦并快乐着”，从领导力中心得到的经验教训会记得很牢。
正因为领导力发展工作非常重要，所以万科在这方面是没有明确的财务预算的——没有预算不是没有钱，而是“按需分配”。发展中心一般是六个人一期，而直接为他们服务的人是七到八个，所以，从师生比例来讲也是极其奢侈的。而且，我们的领导力中心，解冻几乎每一次都来参加，他认为这是领导力开发的最好手段。通过这两天的工作，他对于高管的了解，比他两年能得到的还要多。
万科认为，对公司高层领导力的投资是最值的投资。
我帮万科做领导力开发工作好几年了，我的体会是，万科能成为一个优秀的公司不是偶然的，背后有其深刻的原因。
