从某种角度上讲，企业里的人可以分为这样三种：能做事的人，能带队伍的人，能审时度势思考战略层面问题的人，那么在这三类人里，哪类人对企业的价值更大一些?在实际工作中应该如何对待他们呢?
本文将通过企业中普遍存在的三个案例，深入分析究竟谁才是对企业最有价值的人。
「案例一」
李元为浙江某企业新上任的副总，分管外贸营销工作。第一年，销售额从连续三年徘徊在5000万元左右一跃上升到2个亿，总经理年底表扬了他;但李元认为总经理是在讥讽他，因为他曾经听说有人在总经理那里这样评价他：2个亿的销售额都是业务员做的，李元连英语都不会说，怎么可能是他的功劳?!而总经理对此评价的态度不置可否。
这种评价到底对不对?为什么?
「案例二」
张工是机电方面的高手，他在江苏某制造企业技术部门工作，手下带了五名研究生，张工倾注了全部的心血培养他们。几年之后，这五名研究生都成为独当一面的技术高手，其中小王天资聪慧又积极好学肯下功夫，已经在技术上超过了张工。
年终，总经理在HR部门盘点评价人才时，说小王的技术已经超过了张工，年薪却只有张工的五分之一，是不是可以考虑让小王接替张工的位置?
如何你是HR经理，你会同意总经理的意见吗?
「案例三」
赵明是某集团公司下属华南地区子公司的总经理，有一次，遇到经济危机导致的销售策略问题，他觉得很迷茫，想了很久也不知该如何决策，只好请教他的上级——分管销售的集团副总裁。
副总裁跟他讲了一分钟的话，告诉赵明如果是他本人在这个位置上，他会如何做。赵明听了茅塞顿开，立即按照上级的意见调整销售策略。没多久，业绩开始上升。经过一年的努力，完成了年初既定目标，赵明负责的华南地区子公司也受到嘉奖。
这时，赵明的上级得到了晋升，成为该集团的总裁，有人对赵明说：这很不公平，他只会动动嘴皮子，而你才是实干家呀，他一分钟说的话怎抵得上你一年的实际行动，在经济危机的情况下你还能取得这么好的成绩，该晋升的应该是你啊。
如何你是赵明，你会如何看待这个问题?
有关于圆规的两只脚
看完这三则小故事，首先想到破题的路子：先讲谁是核心人才，再讲如何区分核心人才，最后讲如何对待核心人才……但总觉得自己的文路不对，不性感，不深刻，更不拉风，最关键的是，不能让我的读者过目不忘。经过一个辗转反侧的难眠之夜，终于想到了这个题目。
大家都用过圆规吧?圆规的顶端是手柄;一只脚是尖的，牢牢扎在纸面;一只脚是带着笔的，可以自由舞动。拧动手柄，圆规的一只脚扎牢、站稳，一只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄、定脚、动脚的配合，圆规完成了美丽的任务。
我们的企业也一样，老板是什么?是圆规的手柄，企业的原动力由此发出。如何完成企业的使命，需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳、站牢、把事情做深入、做扎实;而动脚的作用则是走出去，把圆画大、画完美。在我们的企业内部，定脚也就是把企业的产品、专业、市场做深入、做扎实的人，而动脚则是为企业开疆拓土、带领团队奋战沙场、斩对手于马下、把事业做大做强的人。
就像圆规一样，企业离不开扎实做事的人，也离不开带兵打仗的人，他们对企业同样有不可替代的价值。
非常佩服我的一位朋友，他原在一间知名的数码公司任职，不知何故进入一家颇有名气的家装公司，行业不同，相同的只是销售;很快，他就把所在的营业部搞成全市前列;随后，老板委派他去天津，很快，天津公司成为了全国的业绩冠军。当他受聘于另一家公司去山东开拓市场，尽管市情不同，业务特点不同，他仍然做得非常好，在低迷的2009年为这家公司创造了上佳的业绩。如果他独立创业，我肯定为他投资，遗憾的是，有一位比我有眼光和实力的老板，不惜重金和股份邀他加盟，于是，他再次踏上开拓市场的征途。然而，直到今天我也不认可他是家装方面的专家，其眼光，呵呵，不敢恭维;至于动锤子动锯，这位更是一窍不通。他就是他，一个对市场极端敏感、对事业热得冒火、爱女儿但常常深夜回家、带着一群兄弟打拼市场的人。一个极端爽快的南方人!谁又能说企业不需要这样的人?还好，我觉得他服务过的企业的老板们都认识得到，这是对企业有价值的人。
也非常佩服我的客户所聘请的一位意大利老人。这家企业位于广东东莞，专门生产制作皮鞋的鞋楦，出口到全国各地，在全球享有声誉。制造鞋楦的工艺中有一个非常具有技术含量的工艺叫模切，大致的工作是：根据客户提供的产品，仿制出相应的模具，再由复杂的数控机床进行编码和批量生产，而这家厂所聘请的首席模具师，是一位来自意大利的、七十多岁的老人。老人住在公司附近的五星级酒店，每天由总经理的专车接到厂里，在属于他的工作室里精心雕琢着鞋模，用的是普通的锉刀、砂轮，但每一刀、每一下都全神贯注。企业的老板跟我介绍，尽管企业也有十来个模具师，但目前都还没有他的水平，关键几刀还得他来，老人家高薪受聘，每年回家带薪度假两个月，每天工作八小时。估计也没有人否认，他，尽管语言与其他人不通，更谈不上对行业的了解与展望，也不会带团队和忽悠，但，他，仍然是这家公司最有价值的人。
说了两个极端的、但是真实的例子，我的观点已经表达得很清楚。两类人是对企业最有价值的人，一类是为企业确保现有业务稳定、持续、深入开展所必须的特才、专才、忠才;另一类则是为企业开疆拓土、使得事业做大做强的人。两种不同的角色，决定了这两类人所需要的特质不同，对其价值的评判也应当有所不同。
前一类人又分为两种情况，一种是掌握着企业核心、专门、重要技术、市场、客户的人，另一种则是对企业有着异乎寻常的忠诚、在人员异动的背景下可保企业稳定、可跟老板“上山打游击”的人，当然，他们的领导能力、管理能力、战略视野未必强，甚至很差，但惟其稀有、惟其专业、惟其忠诚，这些人的存在必不可少。对这些人的评价，不应求全责备，更不应只看现值，毛泽东同志“风物长宜放眼量”的名句值得我们深思。
后一类人则多是慷慨悲歌之士，有魄力、有眼界、有人气、呼风唤雨、叱咤风云，企业开拓事业必须要这样的人，但这样的人也有脾气、有性格、有志向，对这样的人来说，对他们的珍惜应更多地体现为尊重、肯定、认可;要看大局，不看小节;看产生了什么样的结果，不看做了什么，或者装作看不见、没看见。
通常意义上说，我们不要期望企业内部一个人或一个群体兼任两种角色，或兼备两种素质，能延揽到、管得住、激励好以上两类人，已经是企业的福气，对企业家和管理机制已经是很高的要求。
圆规的两只脚协同起舞，方可为企业创造价值。
