人力资源案例探讨：打造业务型人力资源管理

　　华龙：打造业务型人力资源管理

　　“HR如果总是以HR的方式去做事，其他部门就会觉得这只是HR的事;HR如果能够对业务了然于胸，以对方部门的角度去做事，那么事情推进起来就容易多了。”

　　“HR有一个误区，过于强调专业性，但脱离了经营和业务。”2004年下半年到华龙日清集团出任人力资源总监的虞翔一上任就发现了这样的问题。比如制定薪酬，只是从控制费用的角度出发，但很明显的结果就是低工资请来的人低效率。当时给深圳新招的销售人员定的工资只有1000多元钱，结果营业部长向总部抱怨，招来的人总是很快就走掉。

　　“后来才发现，其实这些人是刚到深圳的，只以我们公司为一个过渡，发现好地方马上就跳槽了。”虞翔在接受本刊记者专访时说，“我们花了很大精力培养的人最终还是流失掉，公司竟成了打工人员的落脚点，这是一个典型的案例。生产上也有很多相似例子，人员流失非常大。流失大并不能弥补培训费用，所以说HR没有考虑投入产出效应，没有想过HR的服务性。”

　　此外，“二国营”的现象也很明显，即很多后勤部门不考虑公司的发展和经营，表现出对业务经营的漠视。比如报销部门对营业部门人员拿回来的很多报销很漠视，不及时处理。“但很多是销售人员私人的垫支，不及时给报销，对人员的情绪影响非常大。所以这也让我感觉到后台人员不支持前台人员，使业务的灵活性大大降低。前台人员拼命做业务，后台不支持，而我们快速消费品行业要求非常强的适应市场的能力，一旦前后台脱节，脱离了一线和市场，慢慢就会掉队。”于是，虞翔开始着手改变HR部门，力图使一切HR工作都围绕经营和业务，特别体现在绩效管理变革上。

　　制定工作菜单

　　现在，虞翔的下属中只有一两个人是单纯学人力资源的。“对人力资源出身的人，我总是让他们先去做营销，因为营销会接触很多与人打交道的事情，处理对内对外的业务上的事情也很多。我不建议他们直接做人力资源。”这也许跟做业务出身的虞翔的工作经历有很大的相关。此前在国美做了3年管理中心负责人，工作包括HR、行政、企划、物流、客服、门店营运等各个方面，这让虞翔深知精通业务和经营对HR工作的好处。

　　在虞翔开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，HR部门很重要的一个工作是先为每个部门做“工作菜单”。虞翔认为，只有HR人员先对业务部门所做的事情非常清楚之后，才能指导和帮助他们提出各项考核指标。于是，HR纷纷下到各个部门，先做访谈，然后回来讨论，得出结果;然后再下到各部门待几天，然后再回来，一个一个部门全是这样走下来，虞翔也经常与下属一起讨论整个晚上。

　　半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜单，上面清楚地记录着每个部门的主要工作。然后，HR人员马上开始筹划绩效考核改革的事项。现在，工作菜单每半年调整一次。为了让部门自己去制定KPI指标，在第一次做工作菜单时，HR会在每个部门培养出一个人，该人对本部门的业务比较熟悉，也知道很多潜规则，他直接参与到HR中，制定他所在部门的考核方案。“但他的意见一定是跟部门经理充分沟通的，部门经理对所有事项一定是非常清晰的。”虞翔强调，“HR部门尽量往后退，在对各个部门进行帮助、辅导和培训后，最高的境界是只负责‘备案’。HR应该是发挥咨询公司的作用。”

　　制定工作菜单的工作不仅体现出HR为各个部门的服务，更重要的是，这使HR更加有能力去辅导各个部门制定KPI考核指标。