人力资源案例探讨：越非常时期，HR越要站对位置

　　人力资源管理师考试案例分析： 越是非常时期，HR越要站对位置

　　作为HR，必须关心时事，否则你会是个被淘汰出局的井底之蛙。

　　作为HR，更要对各种信息有理智客观的判断，清楚哪些报道不负责性，以及其中的指向性，不能被媒体牵着鼻子走。

　　为什么这么说?近期的媒体报道，裁员方面的消息铺天盖地，农民工返乡潮的资讯充斥眼球，大有逼迫企业做出不裁员承诺的架势。“一次性裁员20人以上或10%必须申报”的行政命令出台，更是让这样的趋势演变成事实。而大批政治文人辅助叫喊企业要修炼内功度过危机，却不过是假大空在这场浪潮之下，很多HR开始谈情义，跟着政府舆论大谈资方的淡漠与不是。

　　我不是说HR不能谈情义，只是，在劳资这个游戏中，HR首先得明确自己所在的位置，认清位置才能清楚职业职责，没有了这个基础，空谈情义，算不上一个专业的职业经理人。

　　那么，HR在劳资这个游戏中到底处在什么位置?很多人都赞同“劳资双方的桥梁”这一定位，我也赞同。这个定位，决定了我们在工作中既要站在老板(资方)的立场考虑公司的管理，又要站在员工(劳方)的立场考虑员工的利益感受，达到双赢发展的目的。偏向任何一方，都会使我们工作的目标迷失，得不到劳资双方认同。

　　因此，被媒体牵着走，变成了劳方单一的代表，站在与资方完全对立的基础上，过分要求企业的所谓社会责任，是HR所不能做的。相反，越是这样的非常时期，我们越需要考虑到资方的长期可持续性发展。

　　一个企业在发展顺畅的时期，会不自觉地扩大生产，带来更多职位需求，满足更多就业人口。这时，企业履行社会责任完全是一种自发和健康状态，社会经济也因此形成正向的良性循环，劳动力人口也跟着市场合理流动，自发调节。

　　但是，当经济大环境不好，企业经营困难，企业能做的最大努力无非开源节流。在开源不足的情况下，节流成为最有效的调配手段。如果连这个活路都不留给企业，最终的结果就是企业破产，更多的原企业员工短期内不得不全部陷入失业队伍，这将给本已经脆弱的经济带来更大的就业负担。

　　所以，我支持企业为了活下去所作的任何努力，包括裁员、减薪。因为对资方，活下去是硬道理;对劳方，有资方活下去的前提，才有就业的可能性。当然，我不赞同HR仅作为裁员、减薪的执行者。我们该给老板的意见一定要提，即便不一定能够得到全部的赞同或者支持，但这些意见是对我们自己的职业和道德负责，更是对我们自己内心负责。

　　这远比自怨自艾、无奈挣扎的立场好得多。而且，HR基于对企业的业务、财务等内部数据、战略调整布局，以及行业的走势有深入了解的基础上，确实可以从这些方面着手：

　　一、分析现有内部数据

　　一个企业的运作无非人、财、物三项，无论是从国家现行政策，还是从经济自然趋势来看，人的成本都是不可小觑的，特别是对一些新兴的高新技术企业，人工成本是企业最大的成本支出。所以，我们必须对人的成本有系统性总结，作为裁员建议的数据支撑。

　　其中，除了工资、福利、奖金等显性成本外，社保、公积金作为隐性成本也必须涵盖在内。从自己这几年的实际经验来看，在这个分析过程中，要对比部门之间的众数、极值和公司总职位族的众数，这远比单独对比部门平均值更有参考价值。之后，这些成本性分析必须与部门产出做对比。

　　很多老板在被问到裁员先裁谁的问题时，会调侃性地有两个趋势性发言：一个是裁贵的，一个是裁闲的。这两个趋势性调侃有一定道理，但从HR操作角度来看，又都不十分严谨。我们以上的数据分析，就是为了找出“贵”、“闲”两类人群的所在。当然，“贵”和“闲”都是相对概念，应该定义为“性价比低”。

　　举例来说，一个年薪几十万甚至上百万的销售总监，从绝对值来看，绝对是企业中“贵”的那一部分，但从其给企业带来的实际收益来看，相对价值的对比他就有可能是“贵”族，有可能是非“贵”一族。这个简单的道理，适用于企业中的任何一个职位。但是销售总监的例子大家容易认同与理解，同理却不一定能推论到一些边缘人群身上。因为这些边缘职位绝对值“不贵”，甚至很廉价，所以容易被忽略。

　　我本身在软件、高新企业，对此很有感触，会经常跟高层举这样一个价差错觉的例子：一个月薪12K的工程师贵了，要慎之又慎的考虑要不要进，进来后也特别关注他的工作表现。一个月薪2K的工程师很便宜，先进来试试看，进来后往往也就抛在脑后忘了评估，以及结果到底是行还是不行。

　　其实，一个月薪2K的人真的如想象般廉价么?不见得。其2K是显性成本，我们还要付出社保、公积金等可度量的隐性成本，还有很多无法度量的更大面积的隐性成本，如：因能力欠缺而支付的培训成本、不得不累加其工作量或弥补其工作误差造成的加班成本、可能带来的项目延期或短期压力调整的成本、不良影响力所增加的管理成本等等。些隐性成本累加起这，可能从2K直接增加到4-5K!

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