人力资源案例探讨：越非常时期，HR越要站对位置

　　而从研发项目的周期来看，这部分初级岗位并不是时时需要。为了这短期可以“干活”付出长期成本，显然是不划算的。更何况，根据新政策，企业招人越来越趋于“请神容易送神难”，风险难以估量。

　　做内部数据分析，就是要找出这些“性价比低”的人群，确认“裁员名单”，揪出被忽略的死角。我一直赞同人力外包，在新法对裁员作出种种限制的情况下，转向“业务外包”模式，不仅可以发现并剪裁性价比的边缘职位，且能有效去除死角。当然，裁撤这些人员，企业需要支付的成本也要一并计算清楚。

　　二、最低限度要合法

　　就是按照法定的标准，该给多少补偿给多少，如果可能还要比法律更宽限些，如果不行最低限度也是要“合法”。这句话说起来容易，做起来确实难，特别是在民营企业里。但是这个道理我们一定要摆出来，讲清楚利弊。

　　为什么外企裁员一般很少劳动争议或其他纠纷，公司形象也没有受到损失?就是合法。裁员本来就不是一件好事，想让大家的开开心心走是天方夜谭，但至少要心平气和地走。舍不得赔偿，只会是减少当前现金成本，增加机会成本的一件事。

　　我之前服务过的一家公司，一直没有给员工上保险，跟老板提了多次都被驳回。结果，为此反反复复发生了多次劳动争议案件，还上了劳动局社保稽查的黑名单。后来，老板拍着桌子骂，但还是开始按章缴纳保险。

　　当你是一个十几人的小公司时还可以“侥幸”，当你是一家千人规模的公司时，就不能对机会成本报期许。人员规模越大的公司，越应该远离机会成本，因为它不幸的破坏力也会成倍增加。

　　外企的明智，在于它懂得“破财消灾”，懂得掌握可控成本，远离机会成本。这个意识，我们很多民企里都没有，所以，需要我们HR不断去渗透洗脑。

　　三、姿态要公平、公开

　　其实，我们在确认裁员名单的时候，考虑的是“企业需要”这个因素，在确立裁员成本的时候，考虑的是“合法平稳”这个因素，可以说，从出发点到决策点里面都不涉及“公平、公开”，但在操刀时，则必须加上这点。这里面有几个步骤：第一，高管层高调减薪。这是姿态的问题，如果只裁员工不动高管，员工内心的不平衡和对立情绪会短期激增。所以，高管层不但要减薪，还要在公司内部高调处理，给员工传达两个信息：公司目前有困难;困难面前先保证员工利益不受损。

　　第二，中层管理减薪或裁撤合并。同样是给员工传递这样的信息：公司的困难加剧了;困难面前尽量保证员工利益不受损。

　　第三，裁撤性价比低的职位或业务萎缩淘汰的部门。真正开始动刀，与员工面谈时一定要一对一，坦诚告诉员工几个信息：客观评价他的本职工作表现、在公司内部调动的机会尝试结果、裁减决定及补偿情况、离职交接的期限和注意事项，最后感谢他在公司的贡献并告知情况好转或以后有同样职位会优先录用。如果没有疑问，请他在解除通知书上签字确认。

　　公开进行裁员，确实会给员工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更会给员工带来非官方的揣测与小动作，不但不能减少这种恐慌，更会让公司里言四起、人人自危，加深这种恐慌情绪。开诚布公地告知员工企业的困难，并无损于企业的形象和权威。

　　四、为被裁者建资料库

　　没有人能准确预测未来。很多外企会在度过困难期后大批“回收”被裁员工。这种做法值得借鉴，不过，维护这个资料库需要耗费大量的人工，所以，分类就显得尤为重要。

　　在分类的基础上，比如给被裁员工打上两类“标签”，一类是专业技能层面的，标注他在职时的专业特点、职位定位;另一类是个人特点上的，标注他曾经的突出优势特和不足。在部门有职位需求时，这会为我们的筛选带来极高的效率。当然，做的时候确实是一个痛苦的过程。

　　五、快速恢复并提出补偿

　　这主要是指被减薪的人员。长期减薪的破坏力，远大于短期裁员的效果。减薪对士气的破坏更大，更容易造成“茅坑效应”，最后，有本事的不干于长期利益受损而离开，留下的变成了撞钟的和尚。

　　就像对一个病人的治疗，减薪相当于保守治疗，裁员就相当于开刀。保守治疗没有开刀来得痛，但也没有开刀来得快，治疗的结果可能是痊愈、恶化，不得不开刀、不好不坏或转变成慢性病，长期服药。慢性病是我们最不希望看到的结果。

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