2008年最新高级人力资源师考试总复习—第三章

　　4)心理测试的选用要求

　　时间：过长，易引起受测者的疲劳和反感且给具体实施带来困难。

　　费用：在不损害测试准确性和有效性的前提下，尽可能选用质优价廉、耗时少的测试。

　　实施：除非专业人员足够，一般选用简单并易执行的测试为宜。

　　表面效度：指测试看起来是什么，显示太浅显或太深奥，受测者不会诚心合作，

　　测试结果：一些必须由专家解释或应用，另一些可能人人能懂。

　　5)使用心理测试的要求

　　(1)要对使用心理测试的人进行专门训练;

　　(2)要将心理测试与实践经验相结合;

　　(3)要妥善保管好心理测试结果;

　　(4)要做好使用心理测试方法的宣传。

　　2、结构化面试

　　1)结构化面试的设计

　　(1)分析岗位要求，建立测评要素体系(关键事件访谈)

　　(2)确定题目构成，设计编排面试题目

　　智能型、情境型、行为型、投射型

　　(3)明确评分标准，规划测评实施过程

　　2)结构化面试的准备

　　材料准备：面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表。

　　环境要求：考场相对独立、安静、不受外界干扰。

　　人员准备：一般主考官1名、考官6人、核分员1名、引导员1名，其中面试考官由3种人组成：人力资源部门主管、用人部门主管、人事测评专家。

　　3)结构化面试的实施技巧

　　掌握面试程序的技巧;

　　与考生建立信任的技巧;

　　把握时间进度的技巧;

　　提问、追问和插话的技巧;

　　避免评分误差的技巧：测评人员要反复理解试题的意图和评价标准的含义;要从测评全过程的角度对测评要素进行全面的评价;要注意运用多种感观观察考生的动作、姿态和表情等非语言行为;不要逐题对号评价;最终评价时，应考虑考生在有关测评要素中的整体表现。

　　认知偏差包括：第一印象、顺序效应、评价趋势、光环效应、从众影响。

　　3、评价中心技术

　　一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。

　　起源于德国心理学家哈茨霍恩等人1929年建立的一套挑选军官的多项评价程序。20世纪50年代美国电报电话公司(AT&T)在工业企业中率先使用评价技术进行人员素质测评;1956年，AT&T采用评价中心技术对公司几百名初级管理人员进行了评价。

　　1)评价中心的特点

　　针对性：有针对性地模拟特定的工作条件和环境，在工作情景和压力下实施测评。

　　综合性：将各种人才测评方法相互结合在一起;

　　动态性：将受测者置于一个动态的模拟工作情景中，要求其在一定时限和情景压力下做出决策。

　　高效性：其预测结果与事实的吻合程度远远高于其他测评方法。

　　2)评价中心的测试方法

　　文件筐处理：考察计划、决策能力;考证维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性。

　　无领导小组讨论：考察个人交往技能、领导技能和个人的影响力;维度有主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企划能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理压力、耐受力。

　　还有角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲等方法。

　　4、背景调查

　　通常是用人单位通过第三方对应聘者的情况进行了解和验证。

　　原则：1)只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录;2)重视客观内容的调查核实;3)慎重选择“第三者”;4)估计调查材料的可靠程度;5)利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

　　第四节 录用决策和招聘评估

　　1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。

　　2、录用决策技巧：

　　1)基于胜任特征的录用决策：不易培养的胜任特征;未来需要的胜任特征;适合组织文化建设的胜任特征;强调被招聘人员胜任特征的互补性。

　　2)录用决策值得注意的问题：职得其人与过分胜任;当前需要与长远需要;工作热情与能力适用性;组织发展阶段与用人策略;班子搭配与个体心理特征的互补性。

　　3、招聘评估方法

　　招聘评估包括两个方面的评估：招聘结果评估与招聘过程评估。

　　招聘结果评估：数量和质量评估;成本效益评估(招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比)。

　　招聘过程评估：评估准备工作的充分性;评估招募工作的有效性;评估选拔工具的预测性;评估选拔程序的合理性;评估选拔评分的客观性;评估部门配合的协调性。

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