2010高级企业人力资源管理师重点：第四章(6)

第六节 组织的职业管理

　　1、组织的职业管理任务(简答)

　　生涯目标;配合与选用;绩效规划与评估;生涯发展评估;工作与生涯的调适;生涯发展的支持。

　　2、组织的职业发展计划

　　1)为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会;

　　2)应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展;

　　3)为所有的员工提供均等就业与发展的机会;

　　4)注意员工个人发展需要的满足;

　　5)通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩;

　　6)确定培训和发展需要的方法。

　　3、职业生涯路径设计

　　职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

　　1)传统职业生涯路径;2)网状职业生涯路径(重点);3)横向职业路径;4)双重职业路径。

　　4、分阶段的组织咨询

　　1)进入组织阶段：选好第一任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同。

　　2)早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。

　　3)中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。

　　解决职业停滞现象：组织内横向调动;充实工作内容;探索性职业发展。

　　4)职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工;即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。

　　5、组织对员工职业生涯发展的支持

　　1)提供自我评估工具和交流机会;

　　2)为员工提供职业发展的信息(公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心);

　　3)建立职业指导和评价中心(评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划);

　　4)实施职业发展项目(工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系);

　　萨柏、戴尔通和汤普生的职业生涯理论及分阶段的组织咨询

　　成长阶段(0-14) 探索阶段(15-24)(进入组织阶段) 确立阶段(25-44)(早期职业阶段) 维持阶段(45-65)(中期职业阶段) 职业衰退阶段(65后)

　　(后期职业阶段)

　　萨柏理论 逐步成长过程 开始择业 致力于稳定工作 维持取得的成就和社会地位 接受权责减少，指导他人，准备离退

　　戴尔通和汤普理论 主要活动 协助、学习 独立贡献 训练、协调 确立组织方向

　　遵行指示 接受指导、照顾 学习照顾自己 学习照顾别人 照顾、指导别人

　　关系类型 学徒 同事 师傅(资深者) 赞助人(顾问)

　　心理特征 依赖 独立 为他人承担责任 行使极力

　　主要

　　特征 负责较大计划中的一小部分，或从事某些由资深专业人员监督的活动，缺乏经验，在组织中也没有显著的地位;别人的期待是愿意接受监督与指挥，在压力下保持良好的表现，并且在规定时间内完成工作。 能深入某一问题或技术领域，承担计划、过程或客户的部分工作;独立工作并能获得明确的成果;建立信誉与声望;较少信赖上级或师傅来获得答案，发展独立觖决问题能力;信心与能力都有所提高 工作上有卓越的贡献，但是也开始关心多个层面，技术能力及应用范围比较广泛，通过各种观念与信息来鼓励他人;通过当小组成员的监督、师傅或担任正式的督导来指导他人的工作，与外界的交涉以争取组织的利益 了解组织的环境以及管理决策过程，为组织提供方向。发起行动并影响决策，取得必要的资源行使权力。对组织内部不同层次的个人和团体以及组织外部的个人和机构进行组织，支持某些具有潜力的个人接受考验，从而准备扮演重要角色。

　　分阶段的组织咨询 职业生涯管理任务 招聘、选拨、配置，组织上岗培训、考察评定新员工 组织发现员工才能，帮助建立和发展职业锚 帮助员工度过中期阶段的危险期，分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道 鼓励帮助员工继续发挥热情和智慧，帮助员工做好退休的心理准备和退休后安排，更员计划和人事调整计划。