2010年人力资源管理师考试各章节重要知识点(2)

第二章 招聘与配置

　　组织人力资源配置状况分析：1、人与事总量配置分析。2、人与事结构配置分析。3、人与事质量配置分析。4、人与工作负荷是否合理状况分析。5、人员使用效果分析。

　　招聘需要确定：1、组织人力资源自然减员。2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。3、现有人力资源配置情况不合理。

　　工作分析的基本流程：工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段，以及应用与反馈阶段。一、准备阶段：1、确定工作分析的目标和侧重点。2、制定总体实施方案。3、收集和分析有关的背景资料。二、实施阶段：1、与参与工作分析的有关人员进行沟通。2、制定具体的实施操作计划。3、实际收集和分析工作信息。三、结果形成阶段：1、与有关人员共同审核和确认工作信息。2、形成职务说明书。3、形成任职条件说明。四、应用与反馈阶段：1、职务说明书的使用培训。2、使用职务说明书的反馈与调整。

　　工作分析方法的选择：1、根据目标进行选择。2、根据岗位特点进行选择。3、根据实际条件进行选择。

　　招聘策略：1、招聘计划与策略。2、招聘的人员策略。3、招聘地点策略。4、招聘时间策略。

　　招聘渠道挑选步骤：1、分析单位的招聘要求。2、分析招聘人员特点。3、确定适合的招聘来源。4、选择适用的招聘方法。5、选择对应的媒体发布信息。6、收集应聘者资料。

　　与猎头公司合作的注意事项：1、选择猎头公司应对其资质进行考察。2、约定双方的责任与义务。3、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。

　　结构化面试的实施技巧：1、掌握大幅度程序的技巧。2、与考生建立信托的技巧。3、把握时间进度的技巧。4、提问、追问和插话的技巧。5、避免评分误差的技巧(影响评分误差的因素：先入为主 顺序效应 评分趋势 近期效应 光环效应 从众效应)

　　面试的步骤与方法：一、面试前的准备阶段。1、确定面试的目的;2、慎重选择面试考官;3、科学地设计面试问题;4、选择合适的面试类型;5、确定面试的时间和地点等。二、面试开始阶段。三、正式面试阶段。四、结束面试阶段。五、面试评价阶段。

　　面试常见的错误与改进：1、面试目的不明确。2、不清楚合格者应具备的条件。3、面试缺少整体结构。4、偏见影响面试。

　　人员选择时应注意的问题：1、简历并不能代表本人。2、工作经历比学历更重要。3、不要忽视求职者的个性特征。4、让应聘者更多地了解组织。5、给应聘者更多的表现机会。6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊人员。8、慎重做决定。9、面试考官要注意自身的形象。

　　筛选简历的注意事项：1、学历要求(内松外紧)。2、基础岗位经验要求(外松内紧)。3、职业生涯的发展趋势。4、阅历的事实依据(行为描述特征)。5、自我评价的适度性。6、推荐人的资格审定及内容的事实依据。7、书写格式的规范化及英文水平。8、联系方式及求职者的自由度。

　　当招聘需求为正值时，常见的招聘方法为：1、外部招聘。2、内部招聘。3、内部晋升。4、技能培训。

　　当招聘需要为负值时，可以采取以下几种对策：1、招聘冻结。2、提前退休。3、增加无薪假期。4、裁员。

　　离职面谈的内容和技巧：1、离职面谈的内容。离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并谋略了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能提示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。2、离职面谈的技巧。①离职面谈的准备。②离职面谈中的咨询技巧。③离职面谈后的作业。

　　当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：1、快速做出反应。2、保密。3、为员工解决困难把争取回来。

　　不同周期的留人措施：1、引入阶段。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。2、成长阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。3、饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。4、衰落阶段。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。

　　录用决策中值得考虑的几点问题：1、职得其人与过分胜任;2、当前需要与长远需要;3、工作热情(忠诚)，能力与招聘，使用策略;4、组织发展阶段与用人策略;5、班子搭配与个体心理特征的互补性。