2010助理人力资源管理师考点：薪酬管理体系设计

　　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计是建立薪酬制度的基础工作。

　　1、薪酬体系设计理念3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如图所示。

　　3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核，控制人工成本等优点。

　　3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定的影响。

　　3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。

　　3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。

　　2、薪酬体系设计原则3PM薪酬体系设计应该坚持以下基本原则：

　　(一)战略导向原则

　　企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略等几个方面。

　　某国有经贸公司主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大的招标公司，系统内招标业务占有非常大的比重，同时政府采购招标、工程招标业务近年也获得了一定的发展。公司招标业务获得快速发展得益于近年来部门承包制的有效推行：业务收入40%归部门支配，除去必要的招待费、办公费用外，大部分收入以工资奖金形式分配到每位部门员工，这样的方式对部门员工尤其是骨干员工激励效果非常明显，但这种分配机制也带来了一定的负面影响：

　　首先，公司另外一个重要业务外贸进出口业务一直没有发展起来。公司招标业务基础好，员工收入高，项目风险也相对较小，由此导致大部分员工不愿意从事外贸进出口业务，因而这方面的业务一直没有发展起来。

　　其次，随着公司业务规模的扩大，在一些重大招标代理业务中面临着给公司品牌、资质等带来影响和损失的风险，但公司对项目运作缺乏有效控制手段，为了部门利益违规操作，打政策擦边球现象时有发生。

　　第三，目前薪酬分配方式对公司员工培养不力，各部门都不乐意接收培养新员工，这对公司的长远发展带来严重影响。

　　正是因为上述问题的存在，公司决策领导意识到要通过薪酬变革和加强绩效管理改变目前这种状况，以便实现公司招标代理业务和外贸业务同步发展的战略。在新形势下，必须改变已经实行多年的，曾给公司发展带来重大作用的体现承包思想的薪酬分配和激励方式。

　　(二)相对公平原则

　　公平包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

　　机会公平是最高层次的公平，机会公平的实现受到企业管理水平以及整个社会发展水平的影响，员工能够获得同样的机会是一种理想状态，因此在薪酬决策过程中要适度考虑机会公平;组织在决策前应该与员工互相沟通，在涉及员工切身利益问题的决策应该考虑员工的意见，主管应该考虑员工的立场，应该建立员工申诉机制等。

　　薪酬制度本身的设计就是为了实现过程公平，应该保证制度得到切实有效执行，保证制度的权威性和严肃性，因此在薪酬设计和薪酬分配过程中要体现过程公平。

　　分配公平包括三个层面：自我公平、内部公平、外部公平。自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来看，企业应该追求的是相对公平;内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意。

　　结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平感觉带来影响，如果只关注过程公平而忽视结果公平，那过程公平是没有意义的。事实上，很多企业实行的薪酬保密制度是和过程公平原则违背的，但这有其存在的道理，因为只有在保证结果公平前提下过程公平才有意义，结果不公平追求过程公平没有意义。

　　需要指出的是，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。

　　(三)激励有效原则

　　在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能因素、外部环境、内部条件是影响绩效的四个因素。在这四个因素中，只有激励因素是最具主动性、积极性的因素，因此只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。

　　激励有效主要体现在激励内容和激励方式要符合个体实际情况，以下几个方面应该得到企业管理者的重视：

　　(1)在我国目前发展阶段下，绩效工资、奖金等报酬具有比较强的激励作用，因此在激励内容上，应该详细分析固定收入与浮动收入的比例关系，在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的比重;另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。 来源：考试大

　　(2)在激励方式上，首先应该加强激励的及时性，很多企业奖金全部采用年终发放形式，太长延迟发放时间往往使绩效考核信息数据存在偏差，如果奖金分配过程中缺乏透明度，将导致员工不会将工作努力与奖金多少建立直接联系，这样大大降低了奖金的激励作用。

　　其次，要恰当使用正激励和负激励。在我国目前阶段，员工还没有非常高的成熟度，有些员工自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励的模式不能保证任务目标的完成;而只有负激励没有正激励会引起员工严重不满。因此应平衡使用正激励和负激励，做的好的员工应该得到及时奖励，存在不足的地方应及时指出来并给与适度的鞭策。

　　(3)企业在进行薪酬设计时要充分考虑薪酬激励作用的投入产出关系，因为薪酬激励是有成本的，成本就是人力资源额外的投入，产出就是公司效益的增加。应该对给公司创造更多价值的环节给与更多的激励，不能给公司创造更多价值的环节给与较少的激励。

　　注意这里谈到的价值指的是增量价值，我们不能说业务部门与人力资源等职能部门相比创造了更多的价值，因为没有人力资源等职能环节，整个价值创造过程就不会实现，因此不能说谁比谁的价值更大，缺少哪个部门都不行，公司是个有机的整体。但是我们可以说，业务部门可以创造更多的价值，而职能部门创造的价值基本是稳定的。因此我们在进行薪酬设计的时候，要考虑部门工作性质，给与职能部门员工的固定部分收入高于业务部门员工，而业务部门员工激励性质的收入要大于职能部门员工。

　　(3)激励效应发生作用首先要解决内部公平问题，真正解决内部公平问题要根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较多的报酬，以充分调动他们的积极性。不同的岗位价值不一样，同一岗位不同任职者能力也有差别，因此员工贡献不可能一样大。如果贡献大者与贡献小者获得同样报酬，表面来看似乎是平等的，事实上是不公平的。因此薪酬设计时要将员工收入根据岗位因素、个人因素、业绩因素等方面适当拉开差距。

　　(4)企业在进行薪酬设计时，要将不同层级员工间收入适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向;另一方面，这个差距也不能过于悬殊，过于悬殊的薪酬政策容易导致员工内部不公平，影响员工的积极性，影响上下级之间的工作关系，拉开上下级之间的距离，不利于团队氛围的形成。