2010年人力资源管理师管理知识：管理学(6)

　　26.变革管理Change Management

　　变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓，内部不良问题丛生，愈无法因应经营环境的变量时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

　　有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：

　　一、企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

　　二、组织不同部门的冲突加遽，冲突造成部门本位主义取代团队合作。

　　三、组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过。

　　四、组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。

　　企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。变革管理的三项基本方法为：

　　一、解冻：承认现况不好，释放原先被掩盖的组织不利讯息。二、改变：利用沟通与引进学习型组织，使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。三、谋定而后动：先确定变革策略，拟订明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

　　27.工作生活品质Quality of Working Life

　　所谓工作生活品质(Quality of Working Life)的起缘，在于人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活品质概念的提出。

　　推行工作生活品质，对员工做「全人关怀」，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括：

　　一、身心灵发展：给与员工一个安心工作，健康的环境，可以学习，很少污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境，这是一种感觉的部份。

　　二、工作环境(安全与卫生)：安全、舒适、经济、有益的环境可以改善工作绩效，提高人们工作意愿。例如，高品质的照明系统等，这是实体的部份。

　　三、生涯发展(教育与训练)：这一项是高科技产业员工及现代人普遍重视的，公司必须在生涯规划、教育训练与升迁报酬等构面上做有系统的规划，员工才会满意。

　　四、决策参与(适才所适)：公司是否让员工参与决策，有良好的沟通，可以满足员工内在的成就动机。

　　五、工作保障与福利：工作权的保障及各种福利措施的设计，满足不同员工不同阶段的需求。

　　六、信息分享(公开管理)：对于有些人而言，工作不只是工作，如果不能够分享信息，感觉会像个生产的机器。反之，经由信息分享可以提升一体感与满意感。

　　研究发现：整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响，简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工作生活品质才有竞争优势，才可达成永续经营的目标。

　　28.情境领导Situational Leadership

　　管理学者肯?布兰佳(Ken Blanchard)博士说：「没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态」。情境领导(Situational Leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。

　　情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导型态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导型态;约定领导型态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导型态。

　　情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给与必要的协助。就个人角度而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为，运用得宜谓之弹性。

　　一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿低落或意愿变化时，给与多一些的关怀与支持，部属能力渐长能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有满意的员工。