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每年制定经营目标时,企业都会被高管年度经营目标困扰一番,尤其对于那些属于新兴市场,或者业务不稳定、受市场环境影响较大的行业,情况尤为激烈;而年终时,企业似乎又早预料到业绩目标不合理,就视情况给每位高管塞个红包,绩效考核办法似有实无,甚至可能引起高管离职。
下面将解释为何在传统考核办法下,业绩指标制定经常不合理的原因,并介绍一种新的高管年度业绩指标的制定办法,这种方法可在一定程度上消除业绩指标制定的不合理性,因理念与“宽带薪酬”有相似之处,暂称之为“宽带绩效”。
传统业绩指标制定方法的弊病
传统方法在制定高管年度业绩指标时,通常会设定保本目标,基本目标和奋斗目标三项,保本目标决定高管能否获得绩效薪酬,基本目标决定高管可得绩效薪酬的比例,奋斗目标决定高管可得的额外奖励。由于多种原因,保本目标和奋斗目标在大多数企业其实形同虚设,比如完不成保本目标的高管,可能早就辞职或下台;完成业绩指标的高管在企业中非常少,能完成奋斗目标的企业高管更是凤毛麟角,不说也罢。这里只考虑通常情况下,高管所得年度绩效薪酬的状况(即保本目标与奋斗目标之间的区间)。
传统方法中,高管实际所得绩效薪酬以是否完成业绩目标为标准分为两段。段绩效薪酬通常以1倍绩效薪酬为基准计算,段通常以销售额、利润额、净利润等为基准计算奖金。而且,一般情况下,企业为强化激励,后者的奖励幅度要比前者大许多。
问题出来了,由于业绩目标值硬生生将两种完全不同的奖励方式予以分离,前后激励效果落差较大,导致企业和高管在业绩目标值的设定上都寸土不让,即便企业挟资源优势最后强行设立一个业绩目标值,在大多数高管眼里,也是过高不合理的,故而年终时必然发生高管奋起“控诉”企业年初业绩目标制定不合理的事件,而企业通常也只能用红包或辛苦费的方式进行补偿。
企业为什么总喜欢将业绩目标值定得很高(通常是过高)?最明显的一个原因是高目标会对高管有更强的驱动力,但我们知道驱动力最强的应该是“不仅高而且够得着”的目标;第二个原因是高目标看起来比较宏伟,通常在国有企业比较容易发生;剩下一个原因就是企业怕目标一旦低了,高管会过于轻易的完成目标。奖励高管多少倒在其次,重要的是怕内部引发薪酬公平性问题,打击其他高管工作的积极性。因为即便在理想情况下,高管年度业绩指标也无法预先准确制定,尤其对于那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响较大的行业,业绩指标的实现与否并不能完全代表高管个人的素质和能力,比较典型的有外贸、物流、能源或金属等,新华信这类咨询行业也是其中之一,企业内部开辟新业务、新市场时也是如此。
而高管希望将业绩目标定低的原因很简单,当然是低些容易完成,高了拿不到钱;或者进一步说,目标越低,就越容易拿到高激励段的奖金。如此一来,这一年度业绩指标就成了众矢之的,成了两方争抢的桥头堡。当然通常的结果都是企业大占上风,定下一个很高、而且不太容易实现的业绩指标。
宽带绩效就是针对这类情况设计的,它不仅能解决“因高管完成业绩指标获得不合理奖励,企业内部引发的薪酬不公平”问题,也能使“高管在完成业绩指标时,获得比传统绩效考核更高的薪酬激励”,而且操作简便。
宽带绩效的应用
宽带绩效就是将单一业绩指标变为宽带,在实际操作中,我们通常只要设定两级指标。比如原业绩指标为1000万(事实上大家都知道1000万过高,正常情况下应该为800万),那么现在将业绩指标设为800万和1000万两级,我们可将800万称为一级业绩指标,1000万为二级业绩指标。下面我们就以上述指标为例来说明这一方法的应用。
方法的重点在于一旦高管年终完成800万,企业将先把高管90%或95%的绩效薪酬补足,用于鼓励高管先完成800万的一级业绩指标,而800万至1000万之间的绩效依旧以1倍绩效薪酬为基准继续计算。
我们可以清楚看到,高管在宽带绩效下,与传统方法不同的是,当高管的年度业绩达到800万时,其绩效薪酬有一个跳跃,基本靠近1倍绩效薪酬;而当高管完成1000万指标时,事实上高管实际所得绩效薪酬已超过1倍绩效薪酬,并且完成的业绩指标在800-1000万之间时,绩效薪酬的增加是平缓的。我们可以这么来看:在这个案例里,800万事实上才是被企业和高管都认可的正常年度业绩指标,一旦完成800万,企业基本目标便完成了,高管绩效薪酬也可拿到了,超过800万的部分,属于企业担心业绩的非正常增长设定的。
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