2011年人力资源高等教材难点分析与解答5.4

　　6.易发火的下级

　　首先要耐心地倾听这类下级的发泄，从中觉察出他们发泄的原因所在，然后一起分析、找出解决问题的方法。

　　二、绩效改善

　　通过绩效评估和考绩面谈，使被考评者知道自己的实际工作结果及其与组织目标要求间的差距，从而进一步改进绩效，因而绩效改善是绩效考评结果应用的具体体现，也是绩效评估的主要目的之一，主管和员工都应合力安排绩效改善计划并有效地实施。

　　(一)选择待改善方面的原则

　　绩效改善前，应先明确哪些工作方面需要改善?这是十分重要的，否则绩效改善将是漫无目的的，最终也必将是低效率的。选择待改善的工作方面时，需要遵循以下原则：

　　1.重审绩效不足的方面

　　检查：(去掉)考评结果是否都合乎事实?考评者认为的缺点事实上是否真是员工的缺点?

　　2.从员工愿意改进之处着手改进

　　因为这样会激发员工改善工作的动机和积极性，否则，则会使他们产生逆反和抵触情绪。

　　3.从易出成效的方面开始改进

　　因为立竿见影的效果总会使人较有成就感，从而增强改进工作的自信心，这将(进而)有助于其他方面的继续改进。

　　4.经济和效率的原则

　　指选择待改善的工作时，应选择改善所需要的时间、精力和金钱综合而言最为适宜的工作方面。

　　(二)绩效改善的一般步骤

　　在合理选择待改善的工作方面后，还要遵循绩效改善的一般程序，这样才能提高绩效改善的效果。绩效改善一般程序如下：

　　1.明确差距

　　就是要使员工明确自己在哪些方面存在差距?差距究竟有多大?明确差距的方法有：员工实际工作绩效与应达到的工作目标作比较，员工实际工作绩效与社会上同行平均水平作比较，员工之间作相互比较。

　　2.归因分析

　　即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距的原因不外乎有两大类：内因与外因。内因主要是指员工的能力与努力程度，外因则是指工作的环境、组织政策等。

　　归因分析具体可就以下几个方面进行：①能力;②工作的兴趣;③明确的目标;④个人的期望;⑤工作的反馈;⑥奖励;⑦惩罚;⑧个人晋升与发展的机遇;⑨完成工作必要的权力。显然，其中前四项主要与员工个人状况有关;后五项与组织状况有关，属外因。

　　以上几个方面可以设成问题提纲以便调查分析。下面是一个(次归因分析中)问题提纲的实例。

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