一、分布偏差
(一)宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
(二)苛严误差：亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围;对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
(三)集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人的偏低现象。 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即：将全体员工从优到差依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
二、晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正方法：建立严谨的工作记录制度，评价标准要制定的详细、具体、明确，对考评者进行适当训练，提高其技术水平。
三、个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考评者个人的特性，如年龄、性别、宗教、 种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
四、优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的
全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。纠正方法：要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的资料，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。
五、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。纠正方法：建立严谨的工作记录制度，评价标准要制定的详细、具体、明确，对考评者进行适当训练，提高其技术水平。
六、后继效应：亦称记录效应，即被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。纠正方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工所有评价结果汇总。
七、评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。 前六种偏差属于主观性，第七种是客观原因。
【历年真题】
(200705110)绩效考评方法在应用中可能出现的偏误有(分布误差、自我中心效应、个人偏见、优先和近期效应、晕轮误差 )。
★★考点7：绩效考评指标体系设计的内容P230
1、适用不同对象范围的考评体系(a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系)2、不
同性质指标构成的考评体系(a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指
标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系)
★★考点8：绩效考评指标体系的设计原则P234 针对性、科学性、明确性原则
【历年真题】
(200705113)设计绩效考评指标体系应遵循的基本原则包括( 明确性原则、针对性原则、科学性原则 )。
★★★考点9：绩效考评指标体系的设计方法P234
1、要素图示法 2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法：(四
个原则：不批评别人的想法、思想开放、强调产生想法数量、鼓励别人改进想法)。
★★★考点10：绩效考评指标体系的设计程序P238
工作分析→理论验证→进行指标调查，确定指标体系→进行必要的修改和调整
【历年真题】
(20080564)绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析;②理论验证：③指标调查;④修改调整。
★★考点11：绩效考评标准的设计原则P239
定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要原则。
【历年真题】
(200805111)编制绩效考评标准应遵循的原则有(定量准确原则、先进合理原则、突出特点原则)。
★★★考点12：考评指标标准的评分方法P241
1、单一要素计分方法 ：自然数法 ;系数法(包括函数法和常数法 )。2、多种要素综合计
分法：简单相加法;系数相乘法;连乘积法;百分比系数法。
★★考点13：关键绩效指标KPI的内涵P244
关键绩效指标简称为KPI，作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目标或量化管理指标，是把企业战略目标分解成可运行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
★★★★考点14：建立战略导向的KPI体系具有以下意义(简答)P245
1、成为激励约束企业员工行为的新型机制，同时发挥其牵引作用2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、转变传统的以控制为中心的管理理念。
【历年真题】
(20081165)建立战略导向的KPI体系的意义不包括( 对战略导向起牵引作用、最大限度地激发员工斗志、强调对员工行为的激励 )。
★★★考点15：
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系主要区别(简答)P245
1.从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心
2.从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是
自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。
3.从绩效考评指标的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财
务指标为辅。
4. 从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。
★★★考点16：选择关键绩效指标的原则P247
整体性、增值性、可测性(保证数据资料可靠性、公正性、准确性)、可控性、关联性
【历年真题】
(200711112)选择关键绩效指标的原则包括(整体性、增值性、可测性、可控性 、关联性 )。
★★考点17：确定工作产出的基本原则P248
1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权重的原则
【历年真题】
(20081166)一般来说，根据工作产出设定关键绩效指标时，所依据的基本原则包括( 增值产出的原则、结果优先的原则、设定权重的原则 )。
★★★考点18：平衡记分卡P249
从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业
解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
【历年真题】(20080565)(平衡记分卡)就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
★★★考点19：提取关键绩效指标的方法P250
目标分解法、关键分析法、标杆基准法
【历年真题】
(20071164)提取关键绩效指标的方法不包括(问卷调查法)。
★★考点20：提取关键绩效指标的程序和步骤P251
1、利用客户关系图分析工作产出。2、提取和设定绩效考评的指标：在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART：Specific，具体的;Measurable，可度量的;Attainable，可实现的;Realistic，现实的;Time-bound，有时限的。3、根据提取的关系指标设定考评标准：KPI的标准水平可以分为：先进的标准水平、平均的标准水平、基本的标准水平。
4、审核关键绩效指标和标准：关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标。5、修改和完善关键绩效指标和标准
★★考点21：设定KPI时常见的问题与解决方法P256
1、工作产出项目过多：问题举例：列出15-20项的工作产出。解决方法：删除与工作目标不符合的产出项目，比较产出结果对组织的贡献率，合并同类项并将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。
2、绩效指标不够全面：问题举例：
对某项产出可从质量、数量和时限几方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量。解决方法：设定针对性强的更全面的、更深入的绩效考评指标。
3、对指标的跟踪和监控耗时过多：问题举例：正确回答客户的比率。解决方法：跟踪“正确率”较困难，用“错误率”来替换。
4、绩效标准缺乏超越的空间：问题举例：
绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”等指标。解决方法：若100%正确的绩效标准确实必须达到，那就将其保留;若不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。
★★考点22：企业关键绩效指标标准体系的构建P260
1、企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计：一是按组织结构层次进行纵向分解，采用目标与手段相结合的分析方法;二是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标与责任相结合的分析方法。
2、在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：(A.依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系B.根据不同部门所承担的责任构建KPI体系C.根据企业工作岗位分类建立KPI体系。)
★★★★考点23：360度考评方法的内涵P261
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。具体内容包括：上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价。
【历年真题】
(20071167)360度考评法是基于( 胜任特征 )的一种考评方法。
(20081167)(360度考评 )是基于胜任特征的考评方法，使用这种方法得出的结果更全面、深刻。
(200711113)关于360度考评，以下说法正确的是( 强调客观考评员工 、强调全方位对员工进行考评 、如果没有反馈.难以达到提高绩效的目的 )。
★★考点24：上级评价P262
主管评价，由各级主管直接对下属进行绩效评价，是绩效评价中最常采用的方式。
★★考点25：360度考评的实施程序P268
1、 评价项目设计 2、培训考评者 3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价
★★考点26：360度考评方法的优缺点(简答)P263
(一)360度考评方法的优点：
1. 360度考评具有全方位、多角度的特点。2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效;另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4. 360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5. 360度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术企业的生命线。6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7. 促进员工个人发展。
(二)360度考评方法的缺点：
1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2. 360度考评的信息来源渠道广， 但是从不同渠道得来的并非总是一致的。
3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本。4. 在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
★★考点27：360度考评的实施程序P265
①评价项目设计(a、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法b、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷)②培训考评者③实施360度考评(实施考评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划);④反馈面谈;⑤效果评价
★★考点28：实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题P267
1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4、使用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别意见实施保密。8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
