2012年人力资源管理员精选案例1

　　赵某，在一家大型民营企业任职招聘主管，企业业务多元化，作为招聘主管的赵某不愁没事做，每天加班加点，成果也不断出来，赵某算是一个有心人，每天收集了多少简历，每天打电话约了多少候选人，面试记录明细等，每周汇总后报给经理，经理有时也向赵某笑笑，赵某很高兴，从一定程度上得到了经理的认可;作为主管，工作绩效的考评周期是每月考评一次，是打分制，总分100分，不管工作怎么样，赵某从没有得过满分，一般90分以下，经理告诉赵某：“你的分数，我给你打的够高的了，其它人才多少啊，我可以告诉你，整个集团没有一个人的绩效考核得分等于或超过100分，这是集团总裁的考核理念，总裁认为，考核就是考出员工的不足，与每月的工资挂钩，一个员工不可能没有不足，因而每个人业绩考核得分都低于100分，而且低于70分，本月度的奖金工资就没有了。”赵某很是惊讶，于是疾书写出自己的见解，主要观点是，公司绩效考核的目的应是开发员工的工作能力，改善应列为首位，公司实施绩效管理最终是让员工不仅真心诚意地说：“是的，我能做到”，而要让所有的人都说“……而且我愿意做，我会做得很出色”。建议书递上去了，总裁、总监和经理各一份，然而石沉大海;赵某很郁闷，本身自己的月工资才有3000元，要拿出工资额的60%-70%即2000元来进行考核，月度绩效工资平均才为1500元左右，每月的评估会谈都会做，经理均是指出了赵某做的不好点，如还有多少职位没有招好，哪一个部门经理曾投诉过赵某，总监见赵某曾在办公室与人说笑，有一次给总裁打电话态度不好，还有一次给总监送资料时没有敲门，在整个评估会谈过程中，赵某感到非常压抑，每次评估会谈后都是感到如坐针毡，在与周围同事沟通过程中，发现有像他一样感觉的还不是少数，大家都是在说：“混罢，啥考核，面子的事。”尤其是生产总监的话语更是令他回味无穷，“我最看不起做人力资源的了，包括你们总监和经理，都是做表面的事，写的东西光长不短，但大家都读不懂。”赵某努力过了，但又无法改变现状，经过熟虑做出决定，离开这间公司。

　　不难理解，赵某的离职虽是个体，但却是一种宿影，难道不应该引起主意吗?

　　从以上案例，不难发现存在两个问题必须搞清楚，一是评估制度与惩戒制度的关系;二是评估制度与报酬挂钩的意义。

　　著名绩效管理专家，英国哈福咨询公司首席顾问鲍博•哈福(BobHavard)在其专著《绩效评估》中有这样的论述，他认为：

　　一.将评估会谈变成了自我检讨、自我忏悔的仪式的做法是不切实际的，这会让事实变得更糟。即使评估与惩戒之间没有直接的联系，间接的联系往往是存在的。组织应针对评估会谈中出现的突发情况制定相应的措施，如果评估人认为评估会谈很可能导致严重的惩戒措施，那就取消会谈，由相关的经理人具体落实惩戒措施。

　　二.将报酬与评估结果挂钩的做法会导致一些我们不曾预料的负面作用，并且会对评估的性质和范围产生一定的影响。

　　鲍博以上的论述，给笔者很大的启示，在绩效管理系统中，评估会谈是关键的环节之一，但评估制度的目的和任务必须要明确，如果评估制度的意图和目的对组织不利，那么它就不会是一套有用的制度，在案例中，公司总裁认为，人本来是懒惰的，需要考核，考出员工的不足，这本无可厚非，但值得一提的是，对于员工“不足”用经济进行处罚，接下来就没有了改善员工“不足”能力的动作，而是一味地用经济处罚，让员工自发地提高自己，但通常是考核时间一过，员工故态复萌，也难怪员工说“混罢”。