文章责编：wangpingping89
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这些会议的主持者并没有受过什么培训，但它们在公司会议中已经受了大量的训练，从而在演讲技巧、组织讨论等方面都具备了相当的经验和能力。
第二阶段：一系列的专门小组会议。专门小组会议的核心成员包括总经理、人力资源主管、人事经理、培训与发展经理、财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要向专门小组汇报他们部门的：人力计划(包括人数、未来一年的人员结构);培训计划;资本支出;it设备计划。讨论资本支出和it设备计划的原因是它们直接或间接地影响到人力资源和培训资源的安排。如果有的领域跟其他部门有关系，这些部门的经理也要在座。
在制定各部门的人力计划时，部门经理要遵守以下格式：
(1)本部门的特殊问题：包括即将制定的战略计划对本部门有何影响。例如，如果公司战略准备涉足重物运输，航空服务部就要列出以下问题：提高公司在重物运输业务上的信誉;为员工提供手工搬运重物方面的培训;帮助员工取得重型卡车的执照。
(2)优 先级。
(3)预定完成时间。
(4)责任(包括其他相关部门)。
在会上，人力资源经理、其他核心成员和业务经理们一起讨论他们的计划并做出必要的修改。讨论的最终结果将制作成文件并由人力资源部存档，而共同讨论所通过的计划将成为各部门制定行动计划的基础。
第三个阶段：行动计划。行动计划的内容包括：
(1)各单位、部门的人数。
(2)加班时间。
(3)预计人员流动。
(4)激励计划。
(5)培训计划：将参加人力资源部组织的内部培训的人数;将参加部门培训的人数;将参加公司外部培训项目的人数。
每个职能经理都要保留一份本部门的行动计划，总经理则掌握和部门的行动计划。职能经理对行动计划的执行负有责任，绩效评估就以行动计划为基础，每季度和年底都要对行动计划的执行情况进行审核。
整个过程大概持续半年(6——12月)。 这一人力资源计划过程的优点之一是所有部门的共同参与，从高级主管到最高管理层都参与其中。为了提出一个完整的、彻底的计划，部门经理需要主管和助理经理为他们提供信息。另一个优点是经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都顾及共同目标，因而使其思考方式更富于战略性。他们可以更好地管理自己的资源，更好地处理公司需要与员工发展的关系，有的经理甚至与他们的助理以及别的主管共同制定人力计划。对于人力资源部，由于它较早介入战略计划阶段，人力资源计划与企业计划保持了一致性;而且，人力资源部也通过这一过程理解了一线经理面临的困难并了解了他们是如何工作的。
经过五年的运行，合作关系已经在经理们中间建立起来。然而，在开始的时候，来自一线经理的阻力却是非常大的。一些经理想建立自己的势力范围，不愿意人力资源部控制他们的人数。为了保证各部门提供的信息的准确性，人力资源部要所复核对。对那些不能很好地理解资源投资概念的经理，人力资源部就选做得最好的部门作为样本把他们的人力资源计划发给这些部门作参考。别的克服阻力的方法还包括在进行工作分析时吸收别的部门的经理来讨论如何进行绩效测定。
要保证计划的成功，以下因素需特别注意：
(1)人力资源部门要有强烈的商业意识，要了解企业是如何运作的。为提高人力资源部的商业意识，人力资源主管要经常阅读市场报告和各部门的报告。为熟悉一线部门的动作，人力资源部每年一次组织所有支撑部门的经理考察一线。另外，人力资源部还组织了一门内部培训课程来帮助员工熟悉不同部门的职能和动作。
(2)高级管理层的支持是关键。信达公司的人力资源经理在接受采访时说，她很幸运有一位开明的总经理，总经理熟悉人力资源的职能，并全力支持一线经理也要承担人力资源管理责任的思想。为了争取各部门经理的扶持，人力资源部把他们吸收为各种人力资源活动委员会的委员;他们还通过信息通报、照片、证书等形式对经理们的工作给予承认。人力资源部对职能经理们对人力资源管理活动所做的贡献给予充分的肯定。结果，经理们也鼓励他们的下属参与人力资源管理。他们把这看成员工发展的一个机会。
(3)公司文化鼓励全面化而非专业化，每个人都要了解其他人在做什么。
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