文章责编：wangpingping89
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案例：
ht公司是一家主要从事建筑排水工程设计、安装、咨询及售后服务的专业性公司。ht公司的培训情况为:人力资源部主要根据外部市场环境的变化和企业内部员工的绩效情况，以调查问卷的方式，结合各部门主管申报的培训项目或计划， 在年初制定当年的培训计划;由于每年都有大量新员工加入，公司对新员工的培训投入精力较大，而老员工(尤其是高层管理者)的培训相对较少;公司的培训方式基本以“师带徒”模式和授课方式为主;培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主;培训时间大多时候安排在周末;培训课程结束后，除偶尔会对参训的员工进行考试外，没有对培训效果进行实质性评估;在参训员工选拔上存在“培训逆论”;与培训员工相比，公司更倾向于从市场上直接招聘所需人才。仔细分析ht公司培训工作中主要存在以下问题：
1.培训理念偏差
ht公司之所以重视技术人员的培训忽视管理人员的培训，重视基层人员的培训忽视高层人员的培训，重视新员工的培训忽视老员工的培训，其主要原因在于：思想观念滞后，认识上存在误区。首先，错误地认为“高层管理人员一般都是高学历、有技术，是通过层层锻炼才选拔上来的，他们经验丰富，工作又很忙，没有时间、也没有必要参加培训”。其次，错误地认为“企业现在发展得很好，效益不错，在老员工的培训上花很多精力没有必要”。第三，在培训工作中常常会有这样的困惑：“通过培训，员工长了本领后跳槽离开公司，搞不好还要跳到竞争对手企业中，企业白花了钱，还不合算;但是不培训，又担心影响企业竞争力。”
2.培训体系不健全
培训需求分析不足
虽然ht公司已经意识到培训的必要性，投入大量的人力、物力组织培训，但参训员工并“不领情”。究其原因主要是培训需求分析不足。首先，培训需求分析的角度不全面。虽然，ht公司在制定培训计划或实施培训项目之前做了一定的需求分析，但是，仅仅依靠战略层面和任务层面的分析，忽视从人员层面来分析、考察员工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培训需求分析的方法简单。单纯采取问卷调查的方式收集员工的需求是不够的。让受训者参与到培训需求分析的工作中来是件好事，但是这类开放式的问卷得到的结论有时与组织运作并没有非常大的关联性。
培训活动实施不当
培训活动的实施主要包括培训对象的选拔、培训内容的确定、培训方式的选择以及培训时间的安排等。首先，培训对象的选拔相对狭窄。ht公司是靠先进的技术发展起来的，公司注重对技术人员的培训无可厚非，但忽视对管理人员尤其是高层管理人员的培训，致使管理人员不能及时更新知识、更新观念，仅仅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培训内容比较单一。企业培训是以提高工作岗位的工作效率和水平，改进工作绩效为核心和直接目的，因此，培训内容的选择应侧重于那些能够指导工作实践或是具有可操作性的内容，并关注培训与实践的结合。第三，培训方式的选择不当。几乎所有培训都采用教师一言堂的讲座或是手把手的师带徒传授技能的方式，这类方式比较单调枯燥，手段也相对落后，无法调动员工的积极性，使培训成了“陪训”。第四，培训时间的安排不合理。由于把培训都安排在周末或者节假日，员工身在培训现场心却“四处飞扬”，甚至产生抵触心理，必然导致培训效果不理想。
培训效果评估不做
培训效果评估是培训工作最后的、也是最重要的一个环节。由于公司没有建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标、培训计划是否有效的实施等不作全面的检查、分析和评估，只是偶尔在培训后以考试方式检验员工对学习内容掌握程度的学习评估，根本无法了解员工参加培训后的满意度和培训的实用性，也无法为下一轮的培训需求分析提供重要的依据。
3.培训氛围沉闷
首先，员工参与性不足。在整个培训过程中，员工始终处于相对被动的地位，甚至是迫于公司制度上的压力，没有真正形成良好的、自觉、自愿的学习气氛。其次，培训成果的转化不足。既没有形成有利于培训成果转化的环境特征，也没有形成管理者支持、同事支持的良好氛围。
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