【能力要求】

　　绩效管理系统运行出现问题的原因：选择题

　　系统故障：方式方法、工作程序等设计不合理不得当;

　　考评者或被考评者对系统的认知和理解上的故障。

　　一、提高绩效面谈质量的措施与方法(考过1道选择题)选择题

　　绩效面谈的准备工作

　　拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

　　收集各种与绩效相关的信息资料

　　提高绩效面谈有效性的具体措施——信息反馈 简答题

　　采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：

　　针对性：对事不对人。针对某类行为，且应当是可以改进克服的。

　　真实性：去伪存真。让参与者复述;明确、具体而详细。

　　及时性

　　主动性：特别是对被考评者来说，主动获求信息反馈比被动接受更有效。

　　适应性：反馈信息要因人而异;为了沟通交流绩效信息，而非提出指令和要求;应集中于重要的、关键的事项;应考虑下属的心理承受能力。(2010.11多选)

　　二、(考过1道综合题，10道选择题)选择题，综合分析题

　　(一)分析工作绩效的差距与原因

　　1.分析工作绩效的差距

　　具体方法：

　　(1)目标比较法：将员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行比较。

　　(2)水平比较法：将员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较。

　　(3)横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比。

　　2.查明产生差距的原因

　　员工绩效的影响因素(P189图4-3)：企业外部环境、企业内部因素、个人生理因素、个人心理因素

　　因果分析图(鱼刺图，P190图4-4)：组织原因、管理原因、个人原因、其他原因

　　(二)制定改进工作绩效的策略

　　1.预防性策略与制止性策略

　　预防性策略：员工进行作业之前，明确考评标准，通过系统培养和训练，掌握操作方法，防止和减少重复性差错和失误。

　　制止性策略：劳动过程中，进行跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。

　　2.正向激励策略与负向激励策略

　　正向激励策略：与人事激励政策配套，鼓励员工积极工作。——继续强化某种行为的激励

　　负向激励策略(反向激励策略)：惩罚手段，防止克服绩效低下行为。——抑制或停止某种行为的激励

　　举例：考勤——正向激励：无缺勤的给予全勤奖;负向激励：缺勤的罚款

　　激励方式的分类(P191图4-5)：

　　按激励内容分：物质激励和精神激励

　　按激励性质分：正激励和反激励

　　按激励形式分：内在激励(源于员工对工作本身的兴趣和完成任务的满足感)和外在激励(源于外部因素，如完成工作能得到报酬、荣誉、信任等)

　　按激励效用分：短期激励(短期发挥作用)和长期激励(长期发挥作用)

　　负激励的作用：

　　对工作表现差的员工是一种“激励”;

　　对其他员工的警示和告诫作用;

　　有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制。

　　如应用不当，会产生消极的负面影响。

　　基础工作：

　　健全完善规章制度;

　　认真维护规章制度的严肃性、客观性、公正性和公平性。

　　激励策略的原则：

　　及时性原则：尽早尽快执行;

　　同一性原则：在任何时间对任何人保持一致;

　　预告性原则;预先告诉、清楚明确、详细具体;

　　开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的开发。

　　3.组织变革策略与人事调整策略

　　如果员工绩效低下是由于组织原因造成——组织变革策略

　　当出现员工绩效停滞不前或措施失效时——人事调整策略，包括：

　　劳动组织的调整：分工与协作方式、工作地布置、劳动条件和环境

　　岗位人员的调动：与工作岗位不适应，与同事工作作风习惯不适应

　　其他非常措施：如解雇、除名、开除等

　　三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(2007.5简答，2011.5简答)

　　1.绩效管理中的矛盾冲突

　　由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求，可能产生3种矛盾。

　　(1)员工自我矛盾。

　　个人需求目标的双重性(希望得到客观重视的考评信息;希望上级给予自己特别的关照)，“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。

　　(2)主管自我矛盾。

　　当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快;主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

　　(3)组织目标矛盾。

　　上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突，在所难免。

　　2.化解矛盾冲突的解决方法

　　为了化解矛盾冲突，建议采用下列一些措施和方法。

　　(1)在绩效面谈中。

　　应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

　　(2)在绩效考评中。

　　一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。

　　(3)适当下放权限，鼓励下属参与。

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