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　　第一章 人力资源规划

　　第一节 企业组织结构设计与变革

　　第三单元 企业组织结构变革

　　企业战略与组织结构的关系

　　1、 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究，发现企业选择一种新的战略以后，现行结构因未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现问题，企业效益下降，企业才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

　　2、 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

　　(1) 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

　　(2) 扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。

　　(3) 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

　　(4) 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

　　5、稳定性和适应性相结合的原则

　　稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

　　第四单元    企业组织结构变革

　　一、企业组织结构变革的程序

　　为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时地对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。

　　完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型。

　　(一) 组织结构诊断

　　1、组织结构调查

　　本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反应组织结构的主要资料有：

　　(1) 工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。

　　(2) 组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。

　　管理业务流程图。即永图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括：业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序;业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，及它们之间的相互关系;信息传递，即岗位之间信息传递的形式(如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)，手续、传递路线等;岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。

　　借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，很难完全反映结构运行中的特殊情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织文卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

　　2.组织结构分析

　　通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：

　　(1) 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?

　　(2) 哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。

　　(3) 分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发;支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作，其性质与上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

　　3.组织决策分析

　　为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

　　(1) 决策影响的时间。某项决策的后果，如仅仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。

　　(2) 决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策;如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。

　　(3) 决策者所具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。

　　(4) 决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定：“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。

　　4.组织结构分析

　　分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?

　　通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构涉及方案提供可靠的依据。

　　(二)实施结构变革

　　1.企业组织结构变革的征兆

　　组织结构变革需要较长时间才能见效，企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆即使进行改革。变革的征兆主要有以下几点：

　　(1) 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品新战略等。

　　(2) 组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

　　(3) 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

　　2.企业组织结构变革的方式

　　(1)改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。

　　(2)爆破式变革。短期内完成组织结构大的重大的以致根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。

　　(3)计划式变革。对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划分阶段地实施，如企业组织结构的整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

　　3.排除组织结构变革的阻力

　　组织结构变革招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已经习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感;一部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

　　为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

　　(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

　　(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

　　(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

　　(三)企业组织结构评价

　　对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整做好准备。

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