二、企业组织结构的整合

　　组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式变革。

　　(一) 企业结构整合的依据

　　按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步;紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现，企业结构整合便使组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突;组织成员间还会出现离散现象。这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

　　(二) 新建企业的结构整合

　　在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。这一工作可以通过结构分析图标来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需要经过实践的检验。

　　(三) 现有企业的机构整合

　　在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：

　　1. 各部门间经常出现冲突。

　　2. 存在过多的委员会，建立委员会本来时整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

　　3. 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者。

　　4. 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

　　如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上;如果上述现象严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

　　(四) 企业结构整合的过程

　　1. 拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化所有遵循。它使整分合中“整”的阶段。

　　2. 规划阶段。由于组织分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

　　3. 互动阶段。这是执行规划的阶段。

　　4. 控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。

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