四、分阶段的组织咨询

　　如11-4所示，职业生涯期可以分为四个阶段，进入时期，早期、中期和后期，不同职业发展时期的职业生涯管理应当有不同的管理任务，现分述如下：

　　表11-4 不同阶段职业生涯管理的任务表

　　(一) 进入组织阶段

　　新员工进入企业有一个适应的社会化过程，为此，要新员工进入工作岗位，配备主管上司，并需要组织新员工的上岗培训。在分配给新员工第一项工作之前，要对其潜能进行考察，以便了解原有的知识技能基础，为辅导做好准备。此外，还要安排时间，就企业文化和组织价值观问题，向新员工进行宣传，使其认同组织价值观

　　在新员工进入新岗位时，特别要预防主管上司对于新员工的不信任，抱有偏见或戒备，这不利于员工的岗位适应，往往会打击新员工的工作热情，带来消极的后果，甚至造成人力资本投入的浪费。

　　为了做好新员工进入的管理工作，建议管理者适时交予新员工挑战性的工作，为他们认真挑选好第一任主管，并严格关注员工的适应过程。管理者要代表组织，与员工建立良好的关系。通过短时间的工作，使新员工与组织之间的关系清晰化、明确化，形成员工对于组织的心理契约，使新员工与组织在认识、情感和行为上相互承认、认同和接受。

　　如果员工通过初期接触，表示决定留在组织中，如果能够获得高绩效，并关注组织的发展，表现出团队意识和参与意识，特别是能够在组织分工时接受组织分配的不合意的工作、或较低的职务等级，这说明新员工已经融入新的集体。

　　(二)早期职业发展阶段

　　早期职业发展阶段，组织的任务主要是发现员工的才能，并帮助员工建立和发展职业锚。

　　处于职业生涯发展早期的员工所需要的是注重发展前景，积累丰富的经验，为使自己更有竞争力和可持续发展打基础。为此，组织可以采取一些措施，满足这些员工的需求。如可以为员工提供具有挑战性的工作任务，让他们认识到工作的艰辛，从而激发他们的学习和工作愿望;也可以实施工作轮换，让他们掌握多方面的知识和技能，以应对未来多变的组织发展需求;同时还可以实施以职业发展为导向的工作绩效评估措施，鼓励员工注重自身的职业生涯规划和发展，使员工视发展为必须，对员工进行积极的引导。

　　(三)中期职业发展阶段

　　中期职业发展阶段是一个时间长(有的长达20年乃至更多)、富于变化、既有事业的成功(甚至达到高峰)，又可能有职业危机的一个很宽阔的地带。处于职业生涯发展中期的员工的特点是，相当长的一段时间处于职业生涯发展的“高原期”，晋升受到限制，一些员工会因此觉得工作单调、乏味，工作动力受影响。解决这个问题对于组织发展以及员工个人的发展都至关重要。存在的主要问题是，缺乏明确的组织认同和贡献区，出现现实与抱负不一致，工作下滑。为此，通常需要对这些员工进行职业生涯咨询，了解他们为什么会处于职业生涯发展的瓶颈，有没有消除的办法?是继续从事原来的工作，还是变化一下职位，抑或是更换一个组织，在参与工作、家庭和自我发展中取得一种适当的均衡。根据当今发展的趋势，管理者的晋升机会会越来越少，因为组织在不断地追求扁平化，所提供的管理职位大幅度地减少。因此，为了保持一种积极成长取向，一方面要通过其它的方法如工作轮换、增加薪酬等措施抵消员工的消极情绪，更重要的是建立评价员工成功或价值的新的观念体系，让职位没有提升的员工觉得自己有价值、在进步，有意义，以减少他们的失败感。

　　职业中期阶段的组织管理措施是，提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作;此外，可以尝试实施工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活机动的管理方式。

　　停滞现象

　　许多渴望在一个组织中升迁的人遇到的一个问题是停滞现象。当一名员工的工作职能和工作内容因组织内缺少晋升机会而保持不变时，停滞现象(pI毗auin8)就发生了。有人估计99%的劳动力在他们的职业中至少经历了一次停滞现象。l“因为近来许多组织正在减员，等级制度正在变弱，出生高峰的一代人恰好已是壮年，另外妇女和少数民族也开始竞争过去不接纳他们的职位，所以停滞现象已变得非常普遍。

　　在1950年—1976年间，许多公司提供了特别的晋升机会。然而，现今的情况不同了，一旦拥有同样教育背景的人竞争很少的晋升机会。在我们的社会里，能否晋升一直是对成功的重要衡量标准。因而，停滞现象将对那些参与职业计划和发展的人提出新的挑战。

　　有几种方法可用于解决这一问题。前面已经提到，一种可能是在组织内横向调动，虽然地位和工资保持不变，但员工却得到了发展新技能的机会。想鼓励横向调动的公司可能选取基于技能的工资制度，按员工的技能类型和级别支付工资。另一种方法即我们已经讨论过的充实工作内容。该方法通过增加工作的挑战性，赋予工作更多的意义，给员工以更强的成就感来奖励员工(没有晋升)。当今，近十分之一的大中型企业提供这种充实工作内容的机会。

　　探索性职业发展也是一种处理停滞的方法。它给员工这样一种机会，即不承诺实际调动，而让其在另一领域尝试其想法。长期以来，降职跟失败联系在一起，但未来有限的晋升机会可能使其成为较合理的职业选择。如果能除去降职的羞耻感，则更多的员工，特别是老工人，可能会选择这种调动。在现实的一些例子中，这样做可以打开堵塞的晋升之路，同时可以使高级员工摆脱掉其不想承受的压力，而不被人看作失败。

　　(四)职业后期发展阶段

　　这个阶段员工的心理特征表现为，进取心、争强好胜心显着下降;安于现状、自我意识上升;常常怀旧和忆旧，在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降;自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降，不过，这个时期优势还在，如管理经验、专业技能等等，仍可以发挥作用，尽职贡献。这个阶段，员工应当学会接受权力、责任和中心地位的下降的现实，接受基本竞争力和进取心的下降的现状，并学会接受和发展新角色。这个阶段，要妥善安置职位下降和面临退休的员工。职位下降，原因是多方面的，可能是不称职，也可能是有更强的竞争对手;应该鼓励这些降职的员工总结经验教训，正视失败，通过自己的努力重新找回自己。对于即将退休的员工，学会如何应付“空巢”，学会客观估价自己的整个职业生涯，着手退休。要细致地计划和管理退休人员，比如做好细微的思想工作;做好退休后的计划与安排;做好退休之际的工作衔接，分期分批安排退休人员;选好接班人;及早进行接替人的培养工作，顺利的实施交接工作。此外，应当帮助员工制定具体的退休计划，以多种形式关心退休员工。比如经常召开退休人员座谈会;实行兼职、顾问和其它聘用方式，使他们有一个逐步退出的过程，心理上不觉得过于突然、失落感太强;另外，还可以为他们事先进行一些退休后的活动，以避免退休后因空虚而导致的失落。

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