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　　第五章 绩效管理

　　第一节  绩效管理的系统设计

　　一、绩效管理系统的设计

　　绩效管理系统的设计包括制度设计和程序设计两邵分内容。

　　(一)绩效管理制度的设计

　　绩效管理制度是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。拟订和起草绩效管理制度时，一定要从现实出发，注重科学性、系统性、严密性和可行性。

　　绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成。一般包括如下内容：

　　1.绩效管理的地位、作用、建立原因：

　　2.绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范同和分工：

　　3.绩效管理不同对象的参与者：

　　4.绩效管理的目标、程序和步骤：

　　5.考评指标体系和标准体系的规定：

　　6.考评的类别、方法、期限等规定：

　　7.绩效管理对员工申诉的管理办法;

　　8.考评结果应用的原则和范围及配套措施：

　　9.绩效管理总结的规定：

　　10.对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。

　　成功的绩效管理制度不可能一蹴而就，需要经过不断的实践和探索，逐渐补充、改进和完善。

　　(二)绩效管理程序的设计

　　绩效管理程序的设计可以分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两种。前者是从组织宏观的角度进行的设计，后者是在较小范围内对部门的绩效评估进行的设计。

　　一般情况下，可以把总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段，也可根据实际情况设计成其他流程。但是不管哪种流程，其包含的基本内容应该保持整体性、系统性和科学性。

　　二、绩效管理系统与其他子系统的关系

　　绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，即企业人力资源管理系统的子系统，与其他人力资源管理系统存在极为密切的关系，如图5一l所示。

　　图5—1 绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系

　　第二节  绩效管理的实施

　　目前，比较一致的观点认为，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是：目标设计、过程指导、考评反馈和激励发展。

　　图5—2绩效管理的实施过程图

　　一、目标设计

　　(一)企业绩效管理目标系统的设计

　　1.设计的原则

　　(1)与组织发展战略相适应。企业经营成功与否，与企业的战略有着非常大的关系。然而，战略选择的正确并不能保证企业成功，同样，战略也无法自动地引导员工的绩效。为了彻底贯彻实施这个战略，就要从企业战略出发，设立绩效目标。因此，组织的绩效管理目标系统应以落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业的整体核心竞争力为目标。

　　(2)形成整合的系统。如果组织及其内部各部门的目标都很清楚，并且它们同每位员工的工作任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们知道自己的工作对企业成功的重要性，那么员工的士气和生产率将提高。绩效管理要将企业、部门和个人，三方面的目标有机地结合为一个整体。

　　(3)体现企业成功的关键要点。企业必须优先考虑那些对企业的整体价值和业务重点有着关键影响的因素。通过关键绩效指标的设立，可以真正落实企业的战略目标与业务重点。

　　2.目标系统的构成

　　企业的关键绩效指标通常包括以下三个部分：

　　(1)企业级关键绩效指标。一般是由组织的战略目标深化而来。

　　(2)部门关键绩效指标。是根据企业级关键绩效指标和部门的职责加以界定。

　　(3)岗位业绩考核指标。是由部门关键指标落实到具体的岗位的结果。

　　3.设计的方法

　　(1)平衡计分卡：平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是由卡普兰(Kapplan R S)和诺顿(Norton D P)共同开发的绩效考核方法。他们通过对12家在绩效测评方面处于领先的公司进行的研究之后推出的一套综合平衡财务指标与非财务指标的考核体系。这种方法的各项目标及其测量是从组织的愿景与策略衍生而来的，它通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考核组织的绩效。

　　财务角度-企业如何满足股东的要求?平衡计分卡中的四个方面环环相扣、互相影响，最终要落实到财务绩效目标的改善。财务方面的绩效指标表明了企业战略的实施与执行对于改善企业的营利的贡献。企业在不同时期的发展战略有所差异，但不论在哪一个阶段的企业策略，都会受到经营收入的成长和组合、成本下降与生产力提高以及资产利用与投资策略这三个财务因素的影响，从而使企业在财务方面的战略会表现为不同的形态。因此，财务指标可通过市场的营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金的比率来加以衡量。

　　顾客角度-顾客如何看待企业?企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。平衡计分卡的顾客方面是使企业确认它们所选择竞争的顾客与市场，这是企业财务性目标收入的来源。具体说来，顾客角度的指标包括市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利以及顾客价值主张等。

　　内部流程角度-我们必须擅长什么?在发展与制定企业的财务目标与顾客目标之后，企业接下来要进行的是对企业内部流程构面的目标设定，因为企业本身内部流程会影响到顾客满意度与最终的财务绩效指标。企业一般性的价值链模式，包含了创新、运营和售后服务三个环节。在创新环节中，企业必须研究顾客潜在性的需求，然后建立符合需求的生产与服务，这是企业长期价值建立的所在。运营环节也就是生产、配送既有的产品，并服务现有的顾客，它起始于顾客的订单，终止于产品或服务传送至顾客，强调的是效率、一致性与适时地将既有的产品或服务传送给现有的客户，这部分也是传统上大多数组织绩效衡量系统的焦点所在。售后服务环节是在产品与服务的销售或配送后对客户所提供的服务。企业企图符合目标客户的期望，优秀的售后服务能够衡量其绩效。

　　学习与成长角度-企业能否持续发展并赢得竞争?企业内的员工不论在个人技能的学习，或对企业的满意度等都会影响到先前所提三个方面的因素。学习与成长有三个方面的来源，即人(people)、系统(systems)与程序(procedures)，当前述三个方面的目标与组织现有的成员、系统或程序三者存在着距离时，就需要通过人员培训，增加系统处理能力与组织程序的一致性等方面来达成组织的战略目标。因此学习与成长是以员工为基础的评估指标，是企业所取得的绩效的最根本的起源。

　　平衡计分卡把战略放在中心地位，它根据企业的总体战略目标，将之分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效考核指标，并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法，促进员工采取一切必要的行动去达到这些目标。这就使得企业把长期战略目标和短期行动有机地联系起来。同时，平衡计分卡的四个角度在逻辑上又是紧密相承，具有一定的因果关系。我们要在财务方面获得较高的投资回报率，必须得到较高的客户满意度;而客房满意度在很大程度上依靠内部流程来保证产品质量以及及时的产品供应;在内部流程的改善则需要学习与成长来提高员工技能，只有高水平的员工才能创造出高水平的业绩。

　　(2)关键绩效指标法

　　关键绩效指标(Key Process Indication, KPI)是通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

　　企业的关键绩效领域及企业级关键绩效指标的制定。企业级的关键绩效指标的制定非常重要，因为后续的关键绩效指标均需要根据企业级的关键绩效指标来加以确定。如果企业级的关键绩效指标不合理，将导致后续的工作可操作性差，从而影响整个企业的绩效管理。企业关键绩效指标体系的建立，一般需要在了解企业战略目标、组织结构及运作方式的专家的帮助下，找出企业的业务重点，即企业经营过程的关键结果领域。企业处于不同的行业，在不同的发展时期可能会有不同的关键绩效领域，如成本领先、研发能力、销售渠道、品牌、融资等等，都有可能成为企业的关键绩效领域。关键绩效领域确定后，通过分析将以影响关键领域的各种因素来寻找关键绩效指标，从而建立起企业级的关键绩效指标。

　　部门级关键绩效指标的建立。在确立了公司级关键绩效指标后，在专家的指导下，各部门的主管应根据企业级关键绩效指标和本部门的职责，将企业级关键绩效指标分解为各部门级的关键绩效指标。

　　建立岗位的绩效考核指标。各部门的主管及其它管理人员一起将部门级的关键绩效指标再进一步细分，分解成为更细的关键绩效指标及岗位的绩效考核指标。这样，整个企业的关键绩效指标体系通过上述方法就可以产生。

　　应该强调的是，企业的关键指标体系不可能一次工作就能完成，在建立了初步的关键绩效指标体系之后，要经过试运行，收集意见等活动，对业已建立的关键绩效指标体系进行补充、修改，完善，最终确立比较稳定的、可行的关键绩效指标体系。

　　(二)结果的目标设计

　　由于绩效管理强调既考核结果(任务)，也评价过程(行为)，所以，这两方面的问题都是目标设计需要考虑的问题。本节将对于结果、行为的目标设计分别予以介绍。

　　基于结果的目标设计应当遵循如下原则：

　　1.自上而下，达成一致

　　通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程。通过这一过程可以将个人目标与组织目标结合起来，这里，确保目标的一致性是对绩效管理系统设计的主要挑战。在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。

　　2.工作目标与发展目标

　　目前，一般将目标分为两大类：一是工作目标(work objectives)，即工作的主要任务和结果;二是发展目标(development objecitves)，即个人为了提高技能和工作绩效所定的学习目标(Armstrong，1995)。我们认为，设计目标时，考虑到发展目标，这与目前绩效管理系统主张发展导向(development orientation)相一致。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。

　　3.及时反馈

　　目标既可以提供绩效测量的基础，也可以提高工作兴趣和积极性，促使努力并坚持工作。但是，有时候，努力、行动和恒心并不足以导致目标的达成。面对复杂和新的工作任务时，在考虑实现目标的方法的同时，还需要考虑进行反馈。因为反馈能够保证人们不偏离目标，为员工实现目标的过程提供所需信息，当目标达到时予以认可。

　　4.SMART原则

　　在绩效管理实践中，人们在“好”的工作目标的特征上有一些共同认识。麦克康凯(McConkie，1979)对目标管理实践进行了总结，认为好的目标应当有如下三个特征：1)目标应是具体的;2)目标应有可测量的结果;3)个人目标应与组织目标保持一致。此外，还有人提出其它一些特征，比如，1)目标应定期回顾(反馈);2)达成目标的期限应明确规定;3)结果指标应尽可能量化，或至少是可鉴定的;4)目标应能随条件的变化而变化或调整;5)目标应赋予权重等等。上述特征可以概括为目标设定中的“SMART”原则：

　　Special：工作目标应是准确界定的;

　　Measureable：工作目标应是可测量和评价的;

　　Agreed：工作目标应是双方认可的;

　　Realitic：工作目标应是可达到且有挑战性的;

　　Timed：工作目标应是明确规定了最后期限和回顾日期的。

　　(三)行为的目标设计

　　在管理实践中，由于工作环境经常变化，在某些服务行业、任务小组(特别是强调组织绩效重要性的单位和部门)，或者处于变革中的组织，很难完全通过结果界定考核指标，制定绩效标准成了一个难题。更为普遍的问题是管理人员的评价，因为不能简单地把管理人员所在部门的绩效与他的个人绩效相等同。因此，管理实践迫切需要新的评价标准，强调行为过程的行为评价就这样应运而生。

　　1.设计依据

　　(1)行为与目标相关

　　除了把工作结果作为绩效评价的依据之外，还有一种普遍的观点认为，绩效是行为，不过也强调，并不是所有的行为都是绩效。只有那些与目标相关的行为才是绩效。鲍曼等人(Borman & Motowidlo，1993)把绩效划分为任务绩效(task performance)和关系绩效(contextual performance)。其中，任务绩效就是正式界定的工作结果方面的内容，而关系绩效则包括：自愿完成正常工作以外的任务;在必要时，投入更多的热情和努力以成功完成工作任务;帮助并与他人合作;即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序;认可、支持和保护组织目标。关系绩效还有其它的名称，如组织公民行为、亲组织行为、组织自愿行为以及角色外行为。虽然这些行为都对组织有利，但却不是工作的正式组成部分，都是员工自愿做出和自由决定的。不过，组织是否把一些不属于职位要求的、自愿的组织公民行为列为评价的范围，取决于组织的文化，不能简单地一概而论。目前我们讨论的行为评价指标系统的确定，更多还是强调角色内的行为。即必须做到的，而不是义务的。当然，如果企业需要员工必须具备角色外的行为表现，必须与员工事先达成共识。

　　(2)基于胜任特征的行为要求

　　在绩效管理中，为了清楚地界定所期望的任职者行为，可以采用胜任特征模型的方法来确定绩效的行为维度。麦克米兰主张，胜任特征是通过分析表现优异的人的行为总结出来的。胜任特征能引起或预测有效/优异的绩效，也就是说，如果一个人能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。

　　2.行为评价指标结构

　　我们在麦克米兰研究的基础上，根据我国企业的实际情况调查，初步形成了各项管理人员职位通用的工作行为评价指标结构：

　　维度一：知识能力基础

　　专业知识基础、学习能力、概括性思维;

　　维度二：管理技能

　　计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变;

　　维度三：工作组织

　　团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务;

　　维度四：个人品质

　　主动性、诚信、成就动机、创新意识。

　　(四)目标设计的过程

　　目标设计的基本环节包括

　　澄清岗位责任、沟通工作重点、设定考核指标以及与员工达成一致四个步骤。现分述如下：

　　1.澄清岗位职责

　　进行目标设计，第一步要做的工作就是明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。比如，办公室主任的岗位职责包括卫生/保安、档案管理、办公设备维护、办公用品购买和前台接待等项职责。

　　2.沟通工作重点

　　澄清岗位职责解决的是各个岗位静态的指标，即对岗位始终不变的职能要求。但是，根据企业的组织发展目标，每年岗位都会有特殊的任务和工作目标，我们称之为动态的目标。这往往带有较大的针对性和灵活性。沟通工作重点就是一个自上而下确定动态目标的过程。具体的沟通过程是：

　　首先，将公司的工作中心落实为部门的行动计划。比如，需要回答：公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么?本部门所要完成的任务是什么?这些任务是如何与公司工作重点相联系的?完成这些任务的困难和挑战是什么?

　　其次，要将部门的行动计划落实为个人的工作目标，比如，部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作?员工对完成部门任务的建议是什么?这些问题都需要明确。

　　再次，将内部和外部客户的需要落实到个人的工作目标之中。比如，内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么?让客户满意的标准是什么?等等。

　　最后，就是将岗位职责与目标分解结果进行综合。从系统的角度确定本岗位的职责、任务和角色、个人的工作目标与上级目标的联系，在考虑了内外部客户需要的前提下，设置本岗位的考核标准。

　　3.设定考核标准

　　考核标准指在今后一定时间里将产出的、可定量测查的结果，它应当能说明产出的结果和产出结果的衡量标准。一般说来，考核标准应当包括以下几方面：

　　数量：比如，产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的次数、销售额/利润。

　　成本：比如支出费用的数额、实际费用和预算的对比等等。

　　质量：合格产品的数量、错误的百分比和投诉的数量。

　　时间：完成任务的期限 。

　　行为：这是基于胜任特征模型的行为考核指标，可以通过关键行为事件访谈等方法来加以确定。

　　在设置考核标准时，首先，要尽量使用具体的和可理解的指标，以便使所在岗位的员工明确具体要做什么或者完成什么?必要时采用一些行业的专用语也是可以的。只有当员工能够理解这些标准，管理者和员工才不会在将来的考核时发生争议。其次，考核标准最好能够量化，这样可以使员工知道如何衡量自己的工作结果。第三，考核标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。

　　在编制考核标准时，要注意：

　　避免使用易有歧义的形容词或副词，如“以专业态度对待客户”、

　　“有效地使用时间”等;

　　不要使用可能产生歧义的虚义动词，如

　　“理解”、“熟悉”等;

　　为了便于员工记忆，不要使用冗长或概括性的句子，语句要简练易懂。

　　尽量使用有测量意义的词句，以便操作。

　　例如，上述办公室主任的考核标准如表5-1所示。

　　表5-1 岗位职责考核标准分析表

　　4.与员工达成一致

　　根据以上程序，我们就能编制出岗位绩效管理专用的绩效考核表(参见附件五)和工作行为评价问卷(参见附件六)，并与员工讨论每一项考核或评价指标，我们称之为与员工达成一致。在讨论中，管理者需要关注如下几点问题：

　　第一，向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及其考核指标以及对员工本人的期望。

　　第二，鼓励员工参与并提出建议。比如，倾听员工不同的意见，鼓励其说出顾虑;通过提问，摸清问题所在;对员工的抱怨要正面引导，并从员工的角度思考问题，了解对方的感受，特别是查明绩效考核指标存在的问题。

　　第三，和员工就每一项考核目标进行讨论并达成一致。交流时，应当鼓励员工的参与，以争取其承诺;此外，对每一目标设定的标准和期限要仔细地征求员工的意见。

　　第四，就行动计划、所需的支持和资源达成共识。在交流中，还要帮助员工克服主观上的认知障碍，共同讨论出员工完成任务的计划。特别重要的是，要使员工明确，主管人员能够提供的必要支持和资源是什么。

　　第五，对讨论的结果进行总结，并确认未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。为了确保员工充分理解将要完成的任务，要通过对谈话内容的总结，来最后确认工作目标，并就员工完成任务过程中管理者何时跟进、检查的进度达成一致。

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