二、过程指导

　　在绩效管理过程中，给员工提供支持是绩效管理非常重要一个阶段，但是，这一阶段往往被人们忽视，因为人们往往会更加重视设计目标和实施考核这首尾两个阶段，而忽视中间过程。过程指导是绩效管理实践中重要的反馈环节，它是根据事先确定的绩效标准考查员工的实际的绩效状况的，并及时地予以激励、反馈和指导的过程。

　　(一)过程指导的主要环节

　　1.明确绩效标准(performance measures)

　　签定的绩效合同或协议一般都规定了进行绩效回顾的绩效标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工同意的职责(达到的结果)和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。

　　2.绩效监控(performance monitoring)

　　绩效监控包括许多活动，如收集工作活动信息、核查进展和工作质量等。俞克斯(Yuks，1994)指出，绩效监控行为主要包括八项内容：1)观察工作过程(如参观工作设备、在办公室或工厂到处查看、观看下属完成某一具体任务);2)阅读书面报告(如绩效总结、进展报告和打印材料);3)查看绩效数据库;4)考查工作样本的质量;5)与员工个人或团体进行回顾面谈;6)调查委托人或顾客对产品和服务的满意感;7)进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向;8)任务或项目完成后，总结工作中做得好的方面和需要改进的方面。

　　3.进展回顾(progress review)

　　绩效管理是一个管理过程，而不仅仅是一年一次的绩效面谈。个体/团队的目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该有规律地对这些目标的进展情况随时进行回顾和监控。一般来说，一些周期较长的工作，应每隔三个月进行一次讨论和总结。而一些周期较短的工作若是有新员工、员工承担新角色的情况出现时，需要每周甚至每天进行反馈。考斯泰勒(Costello，1994)认为，进展回顾有以下四个目的：

　　第一，保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标;

　　第二，在业务变化时回顾目标和计划;

　　第三，讨论对绩效和发展计划应做的必要改变、修改和增补;

　　第四，如果必要(如偏离目标或进展太慢)，制定改善计划。

　　进展回顾应纳入到工作计划之中，不应因其它工作而取消。此外，根据任务周期和员工的特点进行回顾。回顾的主要目的是收集信息、共享信息和保证员工按计划实现其绩效目标。

　　(二)过程指导的方法

　　过程指导是员工能够按照设定的目标，在规定时间内顺利地完成工作任务的保障。主要采用以下三种方法：

　　1.激励

　　在绩效管理过程中，最能对员工产生激励影响作用的是他(她)的直接上级。激励过程中所运用的奖励方式包括正式的奖励和非正式的奖励两种。正式奖励具有计划性和结构性的特点，往往在既有的系统和规则中已有明确的规定，它一般不易于使用，往往要受到多种限制。因此，管理者要更多地使用非正式的精神激励。非正式奖励具有随机性，不受时间的限制，易于使用，只要管理者认为时机得当，就可以灵活地加以运用。

　　在绩效管理过程中，实施奖励应当注意如下问题：

　　第一，奖励要针对每个员工独特的需求。因此，管理者除了要了解什么可以激励员工，还要考虑到员工需要的个体差异。

　　第二，要与员工的成就相吻合。在“薪酬设计”一章中，我们强调了解决公平性问题的重要性，在绩效管理过程中，特别要注意的是，对某员工不适当的、过分的奖励会打击他人的积极性。

　　第三，奖励应及时、具体，一定要在员工记忆比较清晰时给予，并用翔实的事实说明奖励的原因。

　　第四，精神激励与物质激励不一样，使用非正式激励也是塑造企业文化的过程。因此，要公开使用这种方法，使员工个人和团队成员都能了解到，以利于营造积极的组织氛围。

　　2.反馈

　　法尔(Farr，1993)认为，“非正式或日常的反馈比每年或半年进行的绩效评价对绩效和态度的影响要大”。反馈应该是及时的，比如，当员工有好的绩效表现时立即给予反馈。反馈可以来自自己或同事，但是，直线管理者的反馈通常是最为关键的。有效的绩效反馈通常具有以下特点：

　　(1)解释行为有效和无效的原因;

　　(2)引用具体的例子;

　　(3)允许接受反馈者进行评论和详细描述;

　　(4)尊重并接受反馈者;

　　(5)反馈是简洁的;

　　(6)反馈是具体的;

　　(7)反馈是及时的;

　　(8)反馈是与实现工作目标相关的;

　　(9)反馈是支持性的;

　　(10)反馈是适度的;

　　(11)反馈的内容是绩效合同中规定的等等。

　　正面的反馈的目的是让员工知道他的表现达到或超过上级对他的期望，同时，使员工知道他的表现和贡献得到了认可，通过正面反馈可以强化这种行为，增大其重复的可能性。正面反馈要求做到真诚和具体。具体建议是：

　　第一，要具体地说明员工在表现上的好的行为的细节，这样，使人感到实事求实，不虚浮，言之有据，也使他人不会因此产生反感。

　　第二，需要进一步说明，这些行为反映了员工哪方面的好的品质，这是塑造企业组织氛围的好时机。

　　第三，要说明这些表现给企业所带来的好的结果和影响，鼓励其它人也能这样做。

　　负面反馈是指员工在完成工作目标时表现出的不好的行为，或者结果没有达到预期的标准。负面反馈比正面反馈更难做好。这里的关键在于，管理者需要认识到，这种交流不是批评，管理者应是员工的同行者、聆听者，而不是居高临下的批评者、训导者。负面反馈的目的，是使员工能自觉地意识到自己表现的不足，并能在与管理者的交流中以体面的方式表述出来。双方通过讨论这种行为的客观结果，获得共识。通过交流，减少或杜绝这种行为重复发生的可能性。因此，管理者在负面反馈时要做到善意、务实和客观。具体建议是：

　　第一，对事不对人，要求具体地描述员工的行为，这里，主要是客观的描述，而不是马上做出判断。

　　第二，不要带有情绪化的指责。管理者主要是描述这种行为所带来的后果，要求

　　客观、准确，不要把注意力转移到对员工本身的情绪冲突上。

　　第三，反馈指导强调多听，要真诚地征求员工的意见和看法，因为绩效管理的评价结果也是管理者做出的，需要核实，不要违背事实。此外，通过听员工表达，也可以更好地探讨下一步的改进措施。

　　第四，具体向员工提出建议，并说明这种建议会对于提高绩效带来的好处。

　　3.辅导

　　辅导包括辅导方法和咨询方法两方面内容。

　　(1)辅导方法

　　辅导(coaching)是改善员工的知识、技能和态度的技术。辅导的主要目的是及时帮助员工了解自己工作进展的情况，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。在必要时，指导员工完成特定的工作任务，并使工作过程变成一个学习过程。富兰克林.哈特尔(Franklin Hartle，1995)指出，“辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。它使员工个人负责制定工作计划并努力去达到预期目标，同时，管理者通过学习过程给予支持、咨询和监控;反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。”

　　进行辅导的具体过程是：

　　第一，确定员工胜任工作所需要掌握的知识和技能;

　　第二，确保员工理解和接受学习的必要性;

　　第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法;

　　第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助;

　　第五，鼓励员工完成自我学习的计划;

　　第六，在员工需要时，提供具体指导;

　　第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。

　　辅导可以通过一定的训练来完成，以下五个步骤可供训练时参考：

　　第一步：管理者讲授;

　　第二步：管理者演示;

　　第三步：让员工亲自尝试，并体验获得的意向;

　　第四步：观察对方的表现;

　　第五步：对于员工的进步给予称赞或给予再指导。

　　(2)咨询方法

　　有效的咨询(counseling)是绩效管理过程指导中的另一个重要的组成部分。在绩效管理实践中，当员工没能达到预期的绩效标准时，管理者会借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。咨询过程主要包括三个阶段：

　　l 确定和理解：确定和理解所存在的问题。

　　l 授权：帮助员工确定存在的问题，鼓励他们分析这些问题，并表达出来，然后独立思考解决问题的方法，最后采取行动。

　　l 提供资源：管理者要驾驭问题，确定员工可能需要的其它帮助。为此，在进行咨询时，管理者应该做到：

　　第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。

　　第二，咨询之前应做好计划，并且使咨询安排在安静、舒适的环境中进行。

　　第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。

　　第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据;对不好的绩效应给予具体的改进建议。

　　第五，与员工共同制定改进计划。

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