五、绩效管理的有效运行

　　(一)实施前提

　　在建立和实施企业绩效管理体系必须具备如下四个前提条件：

　　第一，有可操作的企业发展战略目标。企业高层管理者必须依靠有关专家，制定出企业中长期的发展战略目标，这是实施绩效管理的重要前提。

　　第二，组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定。面对企业改革的客观要求，应当从战略性人力资源管理的角度，拟定组织结构关系图。这是确定上下级授权和沟通方式的基础。

　　第三，内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求。这实际上是对于组织结构图在某一个局部组织关系的细化。除了外部客户之外，还要明确对内部客户的要求。

　　第四，岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。岗位责任说明书中涉及的岗位责任是转化为考评指标的关键。

　　(二)绩效管理工作程序的确定

　　1.考评时间的确定

　　主要包括考评时间和考评期限的设计两方面。考评时间除取决于绩效评估的目的，还应服从于企业人力资源与其他相关的管理制度。在一股情况下，考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效评估总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应和配套。

　　2.工作程序的确定

　　上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。从企业单位的全局来看，绩效管理需要按一定的时间顺序按部就班地一步一步推进。

　　(三)绩效管理的培训策略和方法

　　考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有参加考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道;有事业心和责任感;有主见，善于独立思考;坚持原则，大公无私;具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。此外，参与管理的考评者的多少也会影响绩效评估的质量。根据统计测量和数据分析的原理可知，考评人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近于客观值。然而，对企业来说，符合考评人员的条件和要求，并熟悉被考评者的人数是有限的。因此，在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考评者和考评者之外，一项重要的任务就是培训考评者和被考评者。

　　按不同的培训对象和要求，绩效评估人员的技能培训与开发，可分专职工作人员的培训、一般考评人员的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括：

　　企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，

　　考评者与被考评者的角色扮演等;

　　绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析：

　　绩效评估指标和标准的设计原理，具体应用中应注意的问题和要点：

　　绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点：

　　绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止;

　　如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等等。

　　在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主。由绩效管理的专家或企业专职的绩效管理人员，按照预先设计的教学计划、教学大纲和编写专门教案及实用教材，运用丰富多彩的授课方式，组织教学与培训活动。

　　(四)确定改进工作绩效的策略

　　在查明绩效所存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高。

　　1.预防性策略与制止性策略

　　预防性策略是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效评估标准，明确什么是正确的有效的行为，什么是错误的无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。

　　制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正.并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断地提高自己的工作业绩。

　　2.正向激励策略与负向激励策略

　　正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

　　采用正激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。如若采用行为观察法，首先就应该设计出可行性和适应性强、精度较高的行为观察量表，保证绩效评估的精度。然后，必须让组织中所有员工对行为标准有明确了解，制定出具体的实施计划，并对实现和达到计划目标后所应受到奖励做出具体详细的规定。

　　对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的：可以采用货币的形式，也可采用非货币的形式。

　　负向激励策略，也可以称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，则采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示如皱眉头、耸肩头等肢体语言，给他们敲敲警钟。

　　无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好以下基础工作。

　　(1)健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。任何一种组织要保证其高效率地安全运行，必须以健全完善的规章制度为依托、作保障。一般来说，规章制度是对企业长期管理实践经验的高度概括和总结，不但能够体系和反映企业生产经营活动客观规律的要求，也应当与企业外部的环境、国家的法律法规保持统一性和一致性。因此，它在企业中具有很强的权威性和强制性，要求企业全员认真执行。

　　虽然，从逻辑的顺序上看，企业的经营管理者是规章制度的制定者，各级主管是贯彻实施者，一般员工是遵守者。但对企业活动的全过程和全体员工来说，它都是人家应当认真遵 守和执行的。无论实施哪一种激励的策略，都应当认真地维护规章制度的严肃性、客观的公正性和公平性，只有不偏离规章制度，才能保障激励策略稳定可靠发挥作用。

　　(2)为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：

　　及时性原则。无论是正激励还是负激励，都要尽早尽快执行，如果“事过境迁”，时间拖得过长，再大强度的奖励或处罚也将失去意义。

　　同一性原则。根据员工实际成败的程度，在任何时间对任何人，采用同一尺度进行衡量，其所得到的奖惩不能有宽有松、前后不一，应当始终保持一致，确保奖惩的同一性和公正性。

　　预告性原则。对于员工的奖惩，应当贯彻“预先告诉、清楚明确、详细具体”的原则，使他们无论对成绩还是对失误都有所警觉，有所感悟，特别是那些己经出现多次失误的人，尽早地劝导和告诫，不至于使其越陷越深而无法自拔。

　　开发性原则。对各种激励策略的贯彻执行者来说，为了提高激励策略的有效性，必须重视对他们的培训和管理技能的开发，使他们能够熟练地掌握具体的方针政策与激励的技术技巧，并不断地总结成功经验和失败的教训，从“自在”的变为“自为”的考评者。

　　3.组织变革策略与人事调整策略

　　大量的事实证明，有时员工的绩效低下并不是其主观因素造成的，可能是由于组织制度不合理、运行机制不健全等原冈造成的。这时需要采取组织变革的策略，通过系统的组织诊断，找出所存在问题，有针对性地进行组织的整顿和调整，从而为员工作绩效的提高创造了优化的环境和组织上的保障。

　　有时在绩效管理发展到一定的阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的特殊情况。这时，作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌，手足无措，应当冷静面对采取应急性人事调整策略，比如：

　　(1)劳动组织的调整。有时员工工作绩效不高，并不是员工的劳动态度和劳动能力存在问题，可能是由于分工与协作方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素，造成员工心理上生理上的压力和滞胀，使绩效下降。如果采取有效措施，对劳动组织进行必要调整，变换作业环境和方式后员工工作绩效也将会发生新的变化。

　　(2)岗位人员的调动。有时组织中工作绩效不高，可能是个别人员的问题，如与工作岗位不适应，与同事工作作风、习惯不适应等。这时可以调动员工的工作岗位，将其安排到其他更适合的岗位上去工作，可能会使其绩效明显提高，即所谓“人挪活，树挪死”。

　　(3)非常措施。如解雇、除名、开除等。有时企业为了维护全局的整体利益，对个别的特殊“人物”，不得不采取非常的人事措施，使其尽快离开单位。对个别的“害群之马”，如不采取果断措施，可能贻害无穷，会影响到一大批员工，严重干扰企业的正常生产经营活动。

　　(五)绩效管理中的冲突管理

　　由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中，不可避免地经常出现一些矛盾和冲突。在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考察评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、没有得到及时的信息反馈等等，上下级之间在认知上的差异，是导致双方的矛盾和冲突基本原因。无论是考评者还是被考评者，双方在进行面谈时，因“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因于主观(本人的能力、态度和表现等)，而将失误和不足归因他人和客观(领导、同事和设备，以及环境和条件等)。

　　由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

　　1.员工自我矛盾。

　　员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织中的地位和作用，以及今后努力的方向;另一方面又希望上级主管给于自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，“自抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。

　　2.主管自我矛盾。

　　上级主管在对下属进行考评时，当根据绩效计划的目标进行严格地考评评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快：主管考评过严容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。

　　3.组织目标矛盾。

　　上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益的目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求目标的冲突。

　　员工、主管和组织之间的矛盾冲突势在必然，在所难免。因此，需要企业人力资源部门认真地研究对待，制定出行之有效的政策，采取有针对性的策略，要求各级主管掌握并运用人事管理的艺术，通过积极有效的面谈，抓住主要矛盾和关键性问题，尽最大可能及时地化解冲突。为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法。

　　第一，在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。

　　第二，在绩效评估中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效评估的目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他：如果主管要实现开发的目标，应再另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于分散下属思想上的种种顾虑，“放下包袱，开动机器，轻装上阵”。

　　第三，适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限。比如，由原来的主管负责登记记录下属的工作成果，改为由下属自己登记记录，采用放权的办法有三点好处，首先增强了下属的参与意识和工作的责任感：其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事;最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱和降低了不必要的自我保护的戒备心理。

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