六、提取关键绩效指标的方法(目标分解法;关键分析法;标杆基准法)

　　(一)目标分解法 目标分解法：是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对 企业的绩效水平进行监控。

　　1、确定战略总体目标和分目标

　　2、进行业务价值树的决策分析 关键绩效领域(KPA)：各部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务。 利用价值树进行决策分析，按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，找出企业中数目有限的关键 战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。

　　3、各项业务关键驱动因素分析 关键驱动因素敏感性分析：找出对企业总体价值最有影响的几个财务指标。 将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。——BSC

　　(二)关键分析法 关键分析法：通过多方面信息的采集和处理，寻求一 个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业 克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监 控。 基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地 位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再 把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要

　　素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项 具体的指标，即提出 KPI 。

　　(三)标杆基准法 标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关 键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建 立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 可选择的标杆企业类型：1、本行业领先的最佳企业;

　　2、居于国内领先地位的最优企业;

　　3、居于世界领先地位的顶尖企业。

　　在具体 KPI 指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所

　　处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。

　　七、提取关键绩效指标的程序和步骤

　　1、利用客户关系图分析工作产出

　　2、提取和设定绩效考评的指标

　　3、根据提取的关键指标设定考评标准

　　4、审核关键绩效指标和标准

　　5、修改和完善关键绩效指标和标准

　　步骤 1：利用客户关系图分析工作产出 客户关系图：通过图示的方式显示某一团队 成员或员工个体对组织内部和外部客户的 工作产出。 优点：1)能够用工作产出的方式将个体或 团队的绩效与组织及内外其他个体和团队 联系起来，增强每个团队或员工的客户服务 意识;

　　2)能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率;

　　3)采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大 的和重要的考评项目。 适用范围：1)分析企业下属的各个职能和业务部门;2)各部门内部各种各样的工作岗位;3)团队的 工作产出评估& 员工个人的工作产出分析

　　步骤 2：提取和设定关键绩效指标

　　用 SMART 方法提取 KPI

　　KPI 的类型

　　步骤 3：根据提取的 KPI 设定考评标准 数量化的绩效指标：考评标准通常是一个范围，如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考 评者做出了超出期望水平的卓越绩效;如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明考评者存在明 显的不足和缺陷，需要加以改进。 非数量化绩效指标：从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什么程度?”做出正确的回答，即对行为指标做出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。

　　KPI 的标准水平： 先进的标准水平：本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平 平均的标准水平：本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平 基本的标准水平：期望被考评者达到的水平。每一个被考评者经过一定程度的努力都能达 到的水平。采用这类标准所获得的考评结果，主要用于决定一些非激励性的工资待遇，如基本工资的支 付等。

　　步骤 4：审核 KPI 和标准

　　关键绩效指标的审核是为了确认这些 KPI 和标准是否能够全面客观地反映被考评对象的工作绩效，是

　　否具有科学性、可行性、可测性和实用性。

　　审核要点：

　　1、工作产出是否为最终产品。

　　2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。

　　3、KPI 的总和是否可以解释被考评者 80%以上的工作目标。

　　4、KPI 和考评标准是否具有可操作性。

　　5、KPI 的考评标准是否预留出可以超越的空间。

　　步骤 5：修改和完善 KPI 和标准

　　KPI 和考评标准初步设定之后，还需要对团队和员工个体的绩效管理活动进行跟踪调查，以进一步对 KPI

　　标准体系进行补充、修改，不断提高 KPI 体系的科学性、可行性和准确性。

　　在跟踪调查 KPI 标准体系的实际运行情况之前，需要制定出具有可操作性的跟踪调查计划。

　　在制定跟踪调查计划之后，还需要对这个计划做出必要的检查。

　　八、设定 KPI 时常见的问题与解决方法

　　五、企业 KPI 标准体系的构建

　　企业建立 KPI 的基本思路(两条设计主线)：1)按 组织机构层级进行纵向分解，采用目标手段相结合 的方法;2)按企业主要业务流程进行横向分解， 采用目标责任相结合的方法。

　　1、依据平衡计分卡的思路构建 KPI 体系

　　既兼顾了人力、物力、财力三大资源的相互结合与平衡，又体现了企业的投入与产出，以及生产经营的 过程与工作成果的统一性和协调性。

　　2、根据不同部门所承担的责任确立 KPI 体系

　　强调从各个职能部门所承担责任的角度，对企业的中短期或年度目标进行逐级分解，进而形成各个部门、 项目、小组乃至岗位人员的关键绩效考评指标。 这种方法的优势在于突出了各级部门及其主管的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生。 战略稀释：关键绩效考评指标可能更多地偏重于对部门管理责任的体现，而忽略了子系统下各个分支系 统作业流程责任的细化和落实。

　　3、根据企业工作岗位分类确立 KPI 体系 突出了组织中各类岗位人员工作任务的同质性和内容一致性。 优点：提高各类专业技能人员、技术人员和管理人员的积极性。 问题：增加了各部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。

　　更多的是结果性指标，而缺乏驱动型指标对过程的描述。

　　相关推荐：

　　2015二级人力资源管理师考试知识点详解汇总

　　2015二级人力资源管理师考试练习题及解析汇总

　　2015二级人力资源管理师考试巩固模拟练习题汇总