(二)工资效益理论

　　工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量：[资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。只有企业经济效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高：工资的增长，对员工的劳动的认同，必然会激励员工更加有效地劳动，为企业经济效益进一步提高创造条件，实现了工资、效益的良性循环。反之，工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。

　　工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益。统计指标有：

　　每百元工资产品产量=产品产量/工资总额(百元)

　　每百元工资产品产值=产值/工资总额(百元)

　　每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额(百元)

　　工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值。用公式表示为：

　　所以，从公式中可以看出，提高工资效益的手段有：按效益增加工资带来的劳动量、增加劳动的产出量。

　　(三)激励理论

　　1.需要层次论

　　马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相等的，人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素：自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。

　　(1)生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。

　　(2)安全需要：指针对身体安全，如脱离危险的工作环境和经济安全，如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。

　　(3)社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。

　　(4)自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。

　　(5)自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

　　人都有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。

　　2.双因素理论

　　赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的_L作环境等保健因子不足，员工会产生不满。但是使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够得到满足。而且一旦被满足后，除非有大幅度上升，否则不会产生激励作用。所以，这些保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。

　　满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足。因此，这些因子是效率比较高的激励方式。

　　3.需要类别理论

　　麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到的结果的类别对需要分为三类：成就需要、权利需要和亲和需要。

　　成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献。喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。

　　权利需要是指促使别人顺从自己的愿望，权利需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权利和影响力。提供权利、地位对权利需要高的人具有激励作用。

　　亲和需要是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别人接受、喜欢、追求友谊以及合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级关系和同事间合作关系对亲和需要高的人有激励作用。

　　每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。

　　4.期望理论

　　维克多·弗罗姆认为，人的动机取决于三个因素：效价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。用公式表示为：动机=效价×期望×工具

　　效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数量地表达了员工对达到目标愿望，比如，在发福利时，员工A强烈希望发一箱苹果，那么一箱苹果就对员工A有高效价。

　　期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度，是员工对自己在工作上的付出能多大程度上决定绩效的强度，可以用概率表示。

　　工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较高;如果员工认为薪酬分配与绩效没有太大的联系，则工具的估计值会比较低。

　　最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。

　　(四)分享理论

　　利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。

　　采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。所以，虽然利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。

　　从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种：

　　1.无保障工资的纯利润分享

　　无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。

　　2.有保障工资的部分利润分享

　　员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间计算的保障工资。

　　3.按利润的一定比重分享

　　企业在实行计时工资制的同时，规定一定分享比例让员工分享企业利润。

　　4.年终或年中一次性分红

　　员工在一年内的其它时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。

　　分享经济理论于1984年由美国麻省理工大学马丁·魏茨曼教授提出。他提出了由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的分配也有借鉴意义。我国从1981年试行的除本分成制，自1985年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口工业区推广的剩余收益制、1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。

　　三、确定薪酬策略的流程

　　(一)掌握薪酬调查分析的结果

　　确定员工的薪酬水平时，要做到保持一个合理的度。既不能多支付，造成成本增加，也不能少支付，难以保持企业发展所需的人力资源，保持对外竞争力。要做到这点，企业必须进行薪酬调查。通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平(这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等)。

　　在选择要调查的企业时，要本着与本企业薪酬管理有可比性的原则。这体现在当选择企业时，要选择其雇佣的劳动力与本企业具有可比性的企业。

　　(二)理解企业文化和企业员工薪酬观念

　　企业文化会对企业的各项管理产生影响，尤其是企业的薪酬文化会对薪酬策略有决定作用。比如原来国有企业的薪酬文化是薪酬水平相对固定，薪酬差距小。这样的薪酬制度形成的文化和观念已经为当时的员工所接受，形成了“旱涝保丰收”的薪酬文化、薪酬观念。如果企业想改革原有的重保障的薪酬文化为重激励(加大浮动薪酬的比例，拉开薪酬差距)的薪酬文化，首先要从薪酬文化和员工薪酬观念上进行变革，然后再从薪酬机制上引导和刺激员工的行为。

　　(三)理解企业战略

　　制定企业薪酬策略的目的是为了实现企业战略，使企业的薪酬制度成为实现企业战略的成功关键因素之一。因此，薪酬策略的制定应以企业战略为转移。企业战略包括的内容以及企业战略与薪酬战略的联系如下：

　　1.确定企业的战略目标，包括企业在行业中的定位目标、财务目标以及企业的目标市场、目标客户，确定能为该目标市场、目标客户提供的产品和(或)服务。企业的战略目标的分解作为考核员工、薪酬激励的重点。

　　2.确定企业实现战略目标应具备的和已经具备的关键成功因素和资源，尤其是确定应具备的和已经具备的人力资源。只有使企业的成功因素与有意义的薪酬联系起来才能使薪酬制度成为成功驱动因素之一。企业的关键成功因素是薪酬分配的重点，以激励员工产生最大绩效。

　　3.确定实施计划和措施。包括明确对企业实现战略有重要驱动力的资源(人、财、物等)：为支持企业实现战略重新整合、配置企业资源：明确实现企业战略所需要的核心竞争能力。企业的薪酬应与员工所具备的企业核心竞争力挂钩，应考虑组织资源配置结构特点。

　　(四)掌握相关政策

　　掌握企业薪酬管理的相关政策，指导薪酬管理的良性循环，见图6—6所示。

　　(五)了解员工的需求

　　薪酬策略实际上是在企业对员工的绩效要求与员工对薪酬需要之间建立联系，所以需要了解员工的需求，了解对于员工来说，什么是最重要的，如何能用薪酬分配满足员工的需要。

　　(六)了解企业人力资源规划和财力状况

　　掌握企业人力资源规划，了解企业的人力资源需求与供给，厂解市场上劳动力供求状况，了解企业所需要人才的稀缺性。然后根据企业的财力状况，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处，还是75%点处等。

　　图6—6　薪酬管理的良性循环

　　(七)制定薪酬策略

　　薪酬策略是一个企业给员工传递薪酬分配信息的渠道，也是企业价值观的体现。它告诉员工：企业为什么提供薪酬，员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响，对于企业来说员工的什么行为或结果是企业非常关注的，员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。薪酬策略将指导企业制定薪酬制度。

　　薪酬策略要回答两大问题，一是决定薪酬水平处在什么竞争级别上，二是如何发放工资能够对员工的绩效产生影响。

　　薪酬策略包括的内容是：确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法;确定支持和监控员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法;确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略、企业文化和企业价值观。

　　薪酬策略的要点，如表6一l所示。

　　表6—1　薪酬策略的要点

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