三、组织设计的内容

　　主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬激励制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划。

　　在企业组织结构的设计过程中，需要考虑和分析的权变因素主要包括：

　　企业环境;

　　企业战略和目标：

　　企业生产技术组织状况：

　　企业规模：

　　企业发展阶段(企业的年龄、寿命);

　　企业人力资源状况，如人员素质结构等。

　　由于组织设计的对象既可能是一个新建的企业系统，也可能是正在运行中的企业系统，所以各种权变因素所发挥的影响和作用不尽一致，设计的自由度也不相同。一般说来，新组织的设计可以更加自由一些，而原有企业的组织变革及调整，因受到很多因素的制约，所以难度更大一些。

　　四、组织设计的原则

　　在组织结构的设计方面不存在什么最好方式，企业需要按照其所处的环境、竞争战略以及哲学理念来设计自己的组织。例如，一家企业希望通过低成本战略来进行竞争，就需要最大限度地提高效率。企业可能会通过精简多余的支持性服务来达到效率的提高，也可能会把所有的工作都分解为细微而简单的工作要素，由那些低工资、低技能的工人来完成。这样，所有的工作就可以被按照职能块组织在一起，每一个职能块的工人都完成类似的工作任务，这使人们可以学到大量的关于如何运用该种职能的知识，从而通过持续不断的、渐进改善的方式来实现效率的提高。这种组织设计类型在那些比较稳定的竞争环境中可能是非常有效的。而另一家企业希望通过创新战略来进行竞争，那么它就需要最大限度的提高自己的灵活性。灵活性的提高往往可以通过把工作组合成为范围较大的、内容较为完整的工作块，然后选择那些高工资、高技能的工人来加以实现;也可以通过让每一工作单位拥有自己的支持系统以及决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市场上的机会而得到加强。由于这些跨职能的工作方式可以促进人们产生富有创造性的新思想，所以这种组织和工作设计方式在动态的、不断变化的竞争环境中可能是非常有效的。

　　通过长期的企业组织变革的实践活动，西方的管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克(LyndalI F.Urwlck)曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗(Frederick W.TagJor)、法约尔(Henri Fay01)、韦伯(Marx Weber)等人的观点，提出了八条指导原则，即：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。

　　美国管理学家孑L茨(Harold Koontr)等，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的十五条较为细致的原则，即：目标一致的原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等的原则、统一指挥的原则、职权等级的原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设的原则、平衡的原则、灵活性原则、便于领导的原则。

　　国外的上述原则虽然详尽，但不便归类，不便操作。为此，我国企业在组织机构的改革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则。这些原则可以归纳为：

　　(一)任务与目标明确

　　企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系;衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标已经发生重火变化时，例如从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

　　(二)专业分工和协作

　　现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门义必须加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利展开，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：一是实行系统管理。把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖，总经理只负责协调各个子系统的关系：二是设立一些必要的委员会及会议来实现协调：二是创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

　　(三)指挥统一

　　组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。为此，在机构殴置上要实行：一是实行首脑负责制。一个企业、车间、科室、班组等，都必须确定一个人负总责并实行全权指挥，以避免多头指挥和无人负责现象：二是正职领导副职。正副职之间是上下级的关系;三是一级管一级。即“指挥链”的原则。各个管理层次实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不应当越级指挥：四是实行直线一参谋制。将全部管理人员划分为两类：直线指挥人员可以向下级发号施令;参谋职能人员，他们是同级直线指挥人员的参谋和助手，对下级只能实行业务指导和监督，从而避免多头指挥。

　　(四)管理幅度有效

　　由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效地实行领导的直属卜‘级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、干部的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系。

　　这一原则要求在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约，因此，有效的管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

　　(五)责权利相结合

　　这一原则要求：一是建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序;二是赋予管理人员的责任和权力要相对应。有多大的责任，就要有相应大的权力。要防.I卜两种偏差，即有责无权或责大权小，以避免责任制形同虚设或影响管理人员的积极性;有权无责或权大责小，以杜绝滥用权力和瞎指挥的官僚主义。三是责任制度的贯彻落实。必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。

　　(六)稳定性和适应性相结合

　　这一原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转;同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织具有一定的弹性或适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

　　(七)执行和监督机构分设

　　这一原则要求企业管理系统中的监督性机构，如质量监督、安全监督、环保监督、财务监督等机构应当单独设置，不应当同执行性机构合并为同一机构。只有分开设置，才能使监督性机构起到应有的作用。贯彻这一原则，要使员工懂得，对管理机构的监督，并不是对某个人员的不信任，而是为了对企业的整体目标负责，是整个企业管理职能的有机组成部份。同时，在监督性机构分开设置后，又必须强调在监督的同时，加强对被监督部门的服务。既监督又服务，有利于监督职能的顺利进行。

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