三、胜任特征的种类

　　(一)基准性胜任特征

　　这种胜任特征是指完成工作所必需的普通素质(常识、基本技能等)。这些素质对于完成工作不可缺少，但并非区分绩效优秀者与普通者的特征。比如，对于售货员来说，有关产品的知识或填写发货单据的技能。

　　(二)鉴别性胜任特征

　　这种胜任特征是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征。已有的应用研究发现，不同职位、不同行业、不同文化环境所要求的胜任特征既有共性也有不同。斯宾塞(Spencer 1993)列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征，主要分为六大类：

　　1、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量;

　　2、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识;

　　3、影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力;

　　4、管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导;

　　5、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求;

　　6、个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。

　　麦克米兰的研究还表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好(成就欲)，或者是提前思考和计划(主动性)，或以新的见解看待问题)(概念性思维);另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者是影响他人(影响)，或者是理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个特征很突出。

　　四、胜任特征模型的建构

　　胜任特征模型的建构，是人力资源管理和开发的逻辑起点，是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析、人员招聘、人员选拔、培训和开发、绩效管理等的重要基础。胜任特征模型(competency model)是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任特征模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型示例见表1-4。

　　表1-4 某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例

　　胜任特征模型的建构，一般要经历五个基本步骤：定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型。

　　(一)定义绩效标准

　　理想的绩效标准应该是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级提名、同事、下属和客户评价的方法来确定。

　　(二)确定效标样本

　　根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”的方法确定绩效好、表现优秀的管理干部。如果需要确立合格水平的胜任特征标准，也可以抽取绩效差的样本。

　　(三)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料

　　收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈(Behavioral Event Interview，BEI)、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是BEI行为事件访谈法。

　　(四)分析数据资料并建立胜任特征模型。

　　通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。

　　(五)验证胜任特征模型。

　　一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：

　　1、选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本(分析员事先不知道谁是优秀组或普通组)，即考察“交叉效度”;

　　2、针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”;

　　3、使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。

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