传统的薪酬结构类型：

　　(1) 以绩效为导向的薪酬结构：特点：薪酬根据绩效来确定，并劳动绩效量的不同而变化，处于同一岗位的员工不能保证拿到相同数额的劳动薪酬。优点：激励效果好，缺点：只重眼前效益，不重视长期发展;只重视自己的绩效，不与他人合作、交流。:适用范围：任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我控制，可通过主观努力来改变。计件工资、销售提成工资、效益工资属于这种结构。

　　(2) 以工作为导向的薪酬结构：特点 ：薪酬根据职务的重程度、任职要求高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点：可激发员工的工作热情和饿责任心。缺点：无法反映同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用：各工作之间责、权、利明确的企业。岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构。

　　(3) 以能力为导向的薪酬结构：特点：薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。优点：可激励员工提高技术、能力。缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，成本较高。适用：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在困难时期，急需提高企业核心能力的企业。职能工资、能力资格属于这种结构。

　　(4) 组合薪酬结构：特点：薪酬分成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额。优点：全面的考虑了员工对企业的投入。适用：各种类型的企业。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这种结构。

　　薪酬管理制度设计步骤：

　　薪酬调查 了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度

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　　比较分析 掌握市场水平线与企业公司水平线的关系

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　　增资实力 了解董事会的认可程度、公司的增加额度

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　　薪酬策略 确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等

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　　薪酬结构 确定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所占比例

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　　岗位评价 确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准

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　　绩效考核 确定浮动薪酬——奖金或年终分红

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　　特殊津贴 确定津贴工资——个人工资

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　　长期激励 确定长期激励方式以及激励制度

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　　调资政策 确定薪酬制度调整的条件、调整额度

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　　评估调整 执行薪酬制度，调整不合理之处

　　企业薪酬策略的薪酬水平：第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平;第二 ，企业有能力支付的薪酬水平;第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。

　　薪酬结构的类型：高弹类;高稳定类;折衷类

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