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　　企业组织结构的整合

　　组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

　　(一) 企业结构整合的依据

　　第一步，按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能;

　　第二步，必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

　　(二) 新建企业的结构整合

　　这一工作可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。

　　(三)现有企业的结构整合(重点)

　　在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。

　　(四)企业结构整合的过程

　　1.拟定目标阶段。组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

　　2.规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

　　3.互动阶段

　　4.控制阶段

　　企业组织结构变革的程序

　　(一)组织结构诊断

　　组织结构诊断的基本内容与程序。

　　1.组织结构调查

　　本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。

　　组织结构的主要资料

　　2.组织结构分析

　　3.组织决策分析

　　在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

　　(1)决策影响的时间。某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。

　　(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策;如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。

　　(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。

　　(4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。

　　4.组织关系分析

　　分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?它应对别的单位提供什么协作和服务?

　　(二)实施结构变革

　　1.企业组织结构变革的征兆(重点)

　　变革的征兆主要有以下几点：

　　(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。

　　(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

　　(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

　　2.企业组织结构变革的方式

　　3.排除组织结构变革的阻力

　　为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

　　(1) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

　　(2) 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

　　(3) 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

　　(三) 企业组织结构评价

　　对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

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