18、绩效日常管理小组：委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、财务部、人力资源部组成，负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等，具体分工为：战略规划部负责按照企业任务目标及企业年度，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案;负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议;提供年度和月度考评参数;负责对KPI考评执行情况进行监督、检查，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。人力资源部负责收集、整理、分析有关绩效管理动作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议;向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案;对绩效结果的运用提出建议;指导和督促绩效管理日常工作的开展;负责汇总计算绩效分值并形成报告等。

　　19、绩效考评管理机构的职责：1)考评模式的选择、创新与组织流程的设计;2)考评指标体系的设计;3)考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调;4)考评主体的选择与培训;5)绩效信息的收集与整理;6)数据统计分析和管理;7)考评结果的管理。

　　20、团队通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和，团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能，其优势在于团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能;团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速;团队可以快速地组合、重组和解散;团队能够促进雇员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高团队成员的积极性。

　　21、团队的特点：1)团队的主要任务是完成团队的共同目标;2)团队成员具有相互依存性;3)团队成员共同承担责任;4)协调对于团队的动作必不可少。

　　22、团队绩效一般佛某一组织群体的整体绩效，团队是一个有机体，其整体的绩效大于每个成员个体的绩效的总和，个体绩效是由个体素质以及职业化行业决定的，团队绩效则是团队核心素质以及团队合作的程序决定的，它们之间连接点在于，如果组织能够在全体成员内共享价值观并将个体绩效、团队绩效与组织绩效有效结合在一起，那么组织的战略目标就能实现。因此，团队绩效首先要基于组织的绩效，要在组织基础上确定团队的绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效，团队绩效不仅仅体现了一个团队的整体实力与该团体对组织的贡献，也反映了团队中各成员积极努力的成果。

　　23、团队绩效与部门绩效的比较：1)传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要对团队和个人进行考核;2)传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程;3)传统职能部门偏重对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。

　　24、员工绩效考评的一般程序：1)确定考评指标、考评者和被考评者;2)明确考评方法;3)确定考评时间;4 )组织实施考评;5)核算考评结果;6)绩效反馈面谈与申诉;7)制定绩效改进的计划。

　　25、团队指标可以分为：主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标四大类。

　　26、绩效面谈的类型：单向劝导式也称单向指导型、双向倾听式、解决问题式、综合式。

　　27、绩效反馈面谈的程序：1)为双方营造一个和谐的面谈气氛2)说明面谈的目的、步骤和时间3)讨论每项工作目标考评结果4)分析成功和失败的原因5)与被考评者讨论考评的结果6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段工作设定目标7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　28、绩效反馈面谈的技巧：1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者;2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处;3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实;4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法;5)针对考评结果 ，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

　　29、员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行，员工培训需求可由以下公式 来表示：个人培训需求=理想工作绩效—实际工作绩效。

　　30、在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等，二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。在绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的工资与市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。绩效矩阵除了可以帮助企业在员工的加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。为了有效地控制薪酬成本，还需要对另一项要求进行特别关注，那就是绩效评价等的分布，在许多企业中，60%~70%的员工都处于级别高的的几个等级中。

　　31、绩效管理系统总体评估的内容：1)对管理制度的评估2)对绩效管理体系的评估3)对绩效考评指标体系的评估4)对考评全面、全过程的评估5)对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

　　32、绩效管理系统的评估方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。

　　33、平衡计分卡BSC的内容：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面展开。

　　34、平衡计分卡的特点：1)外部衡量和内部衡量之间的平衡2)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3)定量衡量和定性衡量之间的平衡4)短期目标和长期目标之间的平衡。

　　35、设计与运用平衡计分卡的障碍：1)技术上的障碍：①指标的创建和量化②平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定③平衡计分卡各指标的权重如何设置④如何体现学习与成长的重要性⑤如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的衔接;2)管理水平上的障碍：①组织与管理系统方面的障碍②信息交流方面的障碍③对绩效考评认识方面的障碍。

　　36、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序是：1)建立企业的愿景与战略(运用战略管理工具SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等)2)围绕企业的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从BSC的角度设计企业层面的KPI。3)利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班级级BSC，即企业下属单位的平衡计分卡4)设计岗位个人的平衡计分卡5)将企业、部门、班级、个人的平衡计分卡进行汇总形成体系即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。

　　37、平衡计分卡数据处理：1)确定平衡计分卡的评价指标的权重2)数据综合处理(顺序是逆序法)3)数据的比较分析。

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