21、逆向转换型技法(末日管理)：常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法，其步骤如下：①探寻事物可以利用的缺点②透过现象认清缺点的本质③根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特征等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。

　　22、分析列举型技法：1)特性列举法：美国教授克劳福特发明的，步骤如下：①将对象的特性或属性全部写出来②从三个方面进行特性列举(名词特性、形容词特性、动词特性)③在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案④提出方案并对方案进行评价讨论。2)缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，步骤：①尽量列举一事物的缺点(搜集缺点的方法：会议法、用户调查法、对照比较法)②将缺点加以归类整理③逐条分析所列缺点。3)希望点列举法：①对现有的某个事物提出希望(书面搜集法、会议法、访问谈话法)②评价所产生的希望，找出可行的设想③对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。4)成对列举法：①列举②强迫联想③对所有的组合作分析筛选。

　　23、智力激励法实施步骤：1)准备阶段：产生问题、组建小组、通知与会者会议的内容、时间、地点;2)热身活动：本阶段目的是让与会者尽快进入角色;3)明确问题：①介绍问题②重新叙述问题(注意两点a不要急于提出具体的设想b鼓励与会者尽可能多地对问题提出重新叙述的形式)③选择最富启发性的重新叙述形式;4)自由畅想;5)加工处理：①设想的增加，在第二天，由主持人或秘书以电话或面谈的方式收集与会人员在会后拉生的新设想，不可忽视②评价和发展。

　　24、组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、创新、全面评价。

　　25、组织职业生涯管理角色的定位：1)组织最高领导者：重要人物，应对组织发展前景和人员需要发展的能力做出有效的判断，还参与组织各项管理制度和人事制度的制定，理想方式是：与人力资源部门经理，职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度;2)人力资源管理部：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同职业发展通道，以培养能够担任特定职业的开发与管理工作的专家。3)职生涯委员会：是组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构，一般由企业最高领导者，人力资源管理部门的负责人，职业指导顾问，部分高级管理人员以及组织外部专家组成，其主要职责是制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观察和监督;4)职业生涯指导顾问：是设立于人力资源管理部六或职业生涯委员会中特殊职务，由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以由德高望重，已在职业生涯发展中取得显著斗南一人资深管理人员担任，从两个角度参与工作，从组织的角度出发，负责研究有关管理人员的聘用与管理问题，贯彻职业生涯委员会的决策，参与程度取决于组织结构和组织的国内、国际发展战略计划，从员工角度出发，是其职业生涯的顾问，也就是其上级进行组织职业生涯管理工作的顾问。顾问的任务主要表现在：①直接为员工的职业生涯发展提供咨询②帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作③协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可能提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡;5)直接上级的作用体现在：①日常工作中对员工进行评估②通过不同工作任务的分派来使员工发挥自己的能力，展现自己的潜能③还可以充当顾问的角色④可以利用他们的关系网，为员工在组织内的职业生涯发展发挥积极的作用，促进员工的晋升。6)直接下级的作用是根据切身体会对上级主管做出评价以外，有时直接下级的发展状况也会直接影响上级的发展前途;7)同级因为没有上下级关系，可以无拘无束、畅所欲言的提出最平等的评价和建议，其角色和作用往往容易被忽视。

　　26、职业生涯规划的基本特征：个性化、开放性、预期性、可行性、适时性、适应性、持续性。

　　27、分析员工职业生涯规划的影响因素：1)个人：①心理特质②生理特点③学历经历④家庭背景;2)组织：①组织特色②人力评估③工作分析④人力资源管理⑤人际关系;3)环境：①社会环境②政治环境③经济环境④科技的发展。

　　28、明确员工职业生涯发展的方向：1)专业技术型发展2)企业管理型发展3)专业技术与管理型发展4)技能操作型发展。

　　29、员工职业发展信息采集的途径和方法：1)员工职业发展信息采集的途径：①人事档案查阅静态信息②考核方法获取业务信息③各级评价方法获取综合信息a自我评价b直接主管评价c同事评价;2)通过员工自我评价收集信息：写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个重要人物面谈、生活方式的描写;3)通过企业的组织评价获取信息：①人事考核②人格测试③情景模拟④职业能力倾向测验。

　　30、职业生涯路径设计：传统、网状、横向、双重。

　　31、职业生涯面谈：一般是由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施，其作用是，一是有利于职业生涯规划与管理的深入，二是弥补直接经理在职业生涯规划与管理方面的不足，三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。

　　32、通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的以下问题：1)人生目标选择不当2)职业生涯通道设计不当3)职业生涯规划不够周密4)培训不足。

　　33、不论是职业生涯专职管理人员，还是员工的精神导师，都要学习和掌握面谈技术和一定的心理咨询与诊治知识，才能达到较好的职业生涯面谈效果。评审会谈结束后直接上级应将会谈内容及时向上级汇报，对未能解答的问题寻求答案，并及时反馈信息，年度评审的准备方式、选择主题、希望达到的结果都是职业生涯委员会讨论决定，并解释给主持会谈的各级管理人员，职业生涯年度评审会谈中有两问题容易被忽略，需要特别指出：一是谈失败需要能力，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。

　　34、职业锚是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位，实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，产生于美国职业指导专家施恩教授对斯隆管理学院开展的。

　　35、为了明确职业锚的内涵，可从以下几个方面加以明确：1)是自身的才干、动机和价值观的体现;2)产生于早期职业生涯阶段;3)强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合;4)不可能提前预测，也不是固定不变的。

　　36、职业锚的基本功能表现为：1)识别个人的职业抱负模式成功标准2)促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固的相互接纳3)增强个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率4)可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础。

　　37、职业错或职业定位的类型：1)技术型或职能型定位2)管理才能型定位3)自主权型定位4)安全-稳定型定位5)服务和奉献型定位6)纯粹竞争型定位7)生活方式平衡型定位8)企业家型定位。

　　38、职业生涯早期管理相互接纳的表示：1)新员工接纳组织的信息：①决定留在组织中②发挥出高水平的内激力和承诺③关注组织的发展④接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级;2)组织对新员工的接纳：①正面的实绩评定②分享组织机密③流向组织内核④提升⑤增加薪资⑥分配新工作⑦仪式活动。

　　39、职业生涯中期的组织管理具体措施：1)提拔晋升，职业通道通畅：①职务的提拔晋升②转变职业③承担重要的技术工程项目或任务;2)安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业工作;3)实施工作轮换：做好三件事①复查每一个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的，正处于职业中期的员工的人事文件②评价这些员工的工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干等③调查这些员工的变化，包括心理、价值取向、需求及未来打算等;4)继续教育和培训：①一定不要放弃对处于职业中期阶段员工的人力资本投资，且要根据情况适当扩大这一投资②准确掌握每个员工的具体情况和需求③根据不同员工的情况和需求，采取不同的对策和教育培训方式与内容;5)赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会;6)改善工作环境和条件，增加报酬福利;7)实施灵活机动的多形式的处理方案。

　　40、帮助和指导员工寻觅职业锚：员工的职业发展和职业锚选定的责任最终还是落实在员工自己身上，组织只是适时地为员工提供帮助和指导。具体分为三个步骤：1)收集个人的具体资料：如写自传、志趣考察、价值观研究、24小时日记、与别人的面谈和生活方式描写等;2)组织从收集的具体资料中归纳出一般结论：如事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型等;3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象。

　　41、为员工建立职业锚设置通道：1)通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握，主要了解和掌握：①员工职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目标②员工个人的职业工作能力，如体能、智力、知识、技能、人际关系能力以有工作所要求的诸多其他具体能力③员工所适宜的职业工作;2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作研究、确定职业需求;3)员工个人目标与组织需求相匹配;4)为每个员工设置职业通道，并制订实施计划，为员工实现职业抛锚制订切实可行的计划和实施方案。5)实施计划方案。

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