(四)企业的战略选择

　　1.总体战略

　　企业的总体战略有进入战略、发展战略、稳定战略和撤退战略。

　　(1)进入战略

　　进入战略是企业要进入新的行业领域的战略。进入战略首先是选择进入哪一个新领域，企业可以采取波特的五种力量的模型分析行业的吸引力，然后决策 是否进入;其次是选择进入的方式，按照进入方式我们可以把进入战略划分成购并战略、内部创业战略、合资战略，不同的进入战略的特点不同。

　　1)购并战略。企业在进入新的领域时，凭借强大的财力以购买或者兼并的方式获取已进人者的经营资源和已占领的市场，从而达到进入某一新领域的目 的。实施购并战略进入新领域的最大好处是节省了进人的时间。但是购并往往要支付高额的购并费用，而且日后要花很大的力气整合不同企业的文化。

　　2)内部创业战略。企业通过内部创新开发出新的产品，或者通过重新创造市场进入新的领域的战略。实施这一战略的企业往往需要花一定的时间才能进 人新行业，而且进入时对企业的规模要求较高。这一战略的应用是有条件的，一般来说，在行业处于不平衡、竞争结构还没有完全建立起来，企业现有资源与新领域 有关联、进入成本低，有较强的能力影响行业结构，行业原有企业无法采取报复行为时这一战略易于取得成功。

　　3)合资战略。合资战略是以合资经营的方式进入新领域。合资进入可以使双方弥补各自资源、技能的缺陷，提高整体的竞争力，同时能够分担在新领域经营的巨大风险。

　　(2)发展战略

　　发展战略是企业在原有的经营基础之上，向更高水平发展的战略。实施发展战略的企业往往能够获得比一般企业高得多的销售和利润的增长。企业可供选择的发展战略有：

　　1)单一产品或服务的发展战略。这种战略应用于对企业所生产的产品或服务的需求正在增长的市场中。实施这一战略的企业主要靠提高现有产品或服务 的市场占有率，以增加企业的销售额和利润。企业可以通过各种方式实现其战略目的：①把原有的产品或服务向新的市场领域扩展;②提高原有分销渠道的能力;③ 加大广告投入以吸引新的消费者;④采取价格手段挤占竞争对手的地盘;⑤填补产品系列或者增加新的品种。

　　企业实施发展战略不仅限于具有上升趋势的行业，对于那些相对稳定的市场和产品系列的行业也存在发展的机会，比如可口可乐公司的发展战略。

　　2)横向发展战略。这种战略通过收购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务。一般新产品和服务与企业原有的产品和服务有着密切的联系。横向发 展战略可以减少行业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性;有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场的控制力;实现战略协同效应;取得规模 效应等。

　　但是横向发展战略也有其缺点：①规模过大可能带来规模的不经济;

　　②企业抵御风险的能力降低。企业实施横向发展战略可以通过购买竞争对手的控股权以及整体收购的方式实现。

　　3)纵向发展战略。

　　纵向发展战略是沿着企业目前所提供的产品价值链的前后两个方向发展的战略，主要有两种形式，即前向一体化和后向一体化。前向一体化是把企业的业 务向消费其产品或者服务的行业扩展;后向一体化是把企业的业务向给其目前的产品或者服务提供原料的行业扩展。企业纵向一体化的主要目的是：①控制原料生产 的成本、质量和数量;②把供应商的利润转化成自己的利润;③控制产品的分销渠道，减少产品的库存积压;④获取价值链重组的利益;⑤扩大企业在特定市场和行 业内的规模和竞争力。

　　企业实行纵向一体化的缺点是：①企业资本投人增加;②横向管理难度加大;③自制原料或自行销售的效率往往低于专业公司;④纵向生产能力难以平衡等。因此，企业实施纵向一体化必须十分谨慎。

　　4)多样化发展战略。多样化发展战略分为相关多样化和不相关多样化。相关多样化是增加与企业目前产品或者服务类似的新产品或者服务的战略。实施 这一战略的企业，必须立足于企业原有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或者顾客基础之上，充分利用已有的有形和无形资产，实现进一步的发展。

　　不相关多样化是增加一种与企业目前的产品或者服务明显不同的新产品或者服务的战略。不相关多样化可以通过合并、收购和合资的方式实现。企业不相 关多样化的目的是：①进行不同行业的战略转移。一个行业总有衰退的时候，把企业的资源不断地投入到能产生最大效益的行业不失为明智之举。②利用无形资产带 来乘数效应。③利用不同的市场活动分散经营风险。④培育新的增长机会。但是不相关多样化也存在一定的缺陷，比如战线拉得过长，分散企业的精力，导致经营规 模过大，企业的灵活性低，容易失控等。

　　(3)稳定战略

　　企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

　　采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。稳定战略适用于对战略期环境的 预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;减少开发新产品和新市场所必需的 巨大资金投入和开发风险;避免资源重新配置和组合的成本;防止由于发展过快过急造成的失衡状态。

　　但是，采用稳定战略也有一定的风险。一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

　　(4)撤退战略

　　所谓撤退战略是企业主动从缺乏发展前景的某一市场或行业退出的战略。这一战略的目的是妥善地转移企业的资源，减少企业的退出障碍和成本。企业主要的撤退方式有：

　　1)特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权力，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。企业国际化经营战略中也包括这种方式。

　　2)分包。这种方式是指公司采取招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于，卖方出售 了自己的一部分业务，要求买方提供一定数量的产品或服务。这样，买方在合同期限内处于一种垄断地位。公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营， 但仍维持原先的拥有权。

　　3)卖断。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻底转移。

　　4)管理层与杠杆收购。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者另一个财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。

　　5)拆产为股/分拆。这里不存在即时和全部的所有股的转变。母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。

　　6)资产互换与战略贸易。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要 能够接受彼此的资产。这种做法在上市公司中常见。如母公司与上市子公司之间互换资产，以提高上市公司的股票价值;而一些通过“借壳”“买壳”方式上市的公 司都必然存在资产互换，将“壳公司”的不良资产置换成本公司的优良资产。

　　2.一般竞争战略

　　竞争是企业生存和发展的永恒主题，竞争战略是企业总体战略的核心内容。竞争战略是企业为了获得竞争优势，对竞争优势的种类和范围所做的决策和选择，以及制订实现竞争优势的行动方案。

　　一般竞争战略有低成本战略、差异化战略和重点战略。

　　(1)低成本战略

　　实施低成本战略的企业，决定成为所在行业中低成本生产的厂家，以生产产品的低成本作为企业的竞争优势。

　　1)降低成本的途径。企业降低成本的途径主要有实现规模经济、应用专利技术、改善原材料以及其他方式。行业不同，降低成本所采用的途径会不同。

　　2)低成本战略制定的原则。

　　①领先原则。实施低成本战略的企业，不仅要成为本行业的低成本者，而且必须成为低成本的领先者，否则低成本就不会形成一种竞争优势。

　　②全过程低成本的原则。低成本战略中的成本不仅是指生产产品的成本，而且是指企业整个生产经营过程的成本，包括产品技术开发、服务、市场营销以及其他活动的成本费用。而后者往往被企业忽视。

　　③总成本最低的原则。低成本战略追求产品的整体成本的最低。由于产品某一局部成本的增加而引起整个产品总成本的大幅度的降低，这种情况是合理的。

　　④持久原则。低成本战略需要企业在相当长的时间内持之以恒地坚持。领先原则决定了低成本战略不是一朝一夕就能完成的，它需要企业不断地从各个方面、各种途径降低成本。

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