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　　(五)经营环境的宏观分析

　　经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观环境因素，影响企业经营环境的变化趋势。

　　1.政治法律环境

　　政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。它包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。

　　凡与国外有经济贸易往来或合作，以及从事跨国经营的企业都应该了解和掌握有关国家的政治、法律状况。

　　2.经济环境

　　(1)经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式和管理制度的总称，它是一体结构还是分层结构，是计划指挥还是市场调节，是集中管理还是独立经营，所有这些问题都是宏观经济环境中的首要问题。因为它们是决定企业性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。

　　(2)经济形势。国民经济形势是上升、平稳还是下降，对企业的战略选择、投资决策和经营策略有重大影响。

　　(3)经济结构。经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互间质的适应性、量的比例性和 排列关联的状况。经济结构一般包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着企业存在 的机会和威胁。

　　(4)经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各种宏观经济变量的基本原则和方针，经济政策在现实中表现为包括各种宏观经济的政策体系。其中主要包括财政政策、货币政策、收入分配政策、产业政策等。

　　3.技术环境

　　现代科学技术发展迅速，是生产力中最强大的因素之一，是推动人类经济发展和社会进步的主要动力。可将技术环境分解为新的科学原理的发现、新技术的发明以及新的管理方法和手段的采用。

　　4.社会文化环境

　　这里所指的文化并非指知识、文化程度方面的狭义的文化，而是指社会的风貌，包括观念、理想、情感、生活态度、生活方式、习俗爱好、价值标准等多种因素，即广义的文化。

　　每个人都生活在一定的社会文化环境中。同样，各个企业也都在一定的社会文化环境中经营。一个社会在其长期的发展过程中，逐渐形成了不同的风俗习惯、伦理道德、行为准则和价值观念，这都对企业的生产经营活动产生很大的影响。

　　总之，企业只有对自己所处的经营环境进行分层次的周密细致的分析，才能搞清企业环境的现状及其发展变化趋势，才能把握企业发展的有利条件和不利因素，在经营活动中及时发现机会、利用机会，提高应变能力，适应环境变化，使企业健康、顺利地发展。

　　二、企业分析

　　企业根据外部环境分析，了解未来经营变化的趋势以后，初步明确了将来所要实现的战略意图。但是战略意图要转化为企业可行的战略目标，需要结合企业内部条件做进一步分析。企业内部条件分析包括企业资源状况分析、企业利用其资源的能力分析以及竞争优势分析。

　　(一)企业资源状况分析

　　1.企业资源的概念

　　资源是企业拥有或控制的有形资产和无形资产，包括机器、资本等实物资产及专利、商标、技术秘密和管理等无形资产。

　　2.企业资源分析

　　资源分析的目的是掌握企业现存资源的状况，明确实现未来战略意图和目标的优势资源和劣势资源，为资源的利用、开发和创造提供方向和行动基础。资源分析的具体内容包括：

　　(1)物质资源状况：机器设备的功能、先进程度、使用和维修状况等。

　　(2)人力资源状况：人力资源的结构、素质水平、拥有的关键性人才、员工的工作态度和学习能力、教育培训的投入与效果等。

　　(3)财务资源状况：资金的来源与渠道、筹集资金的成本、风险和数量、企业的信誉等级、资产负债水平等。

　　(4)技术资源状况：所拥有的技术诀窍、专利，工艺技术水平，研究开发的投入与水平。

　　(5)管理资源状况：组织管理水平、领导的风格、企业文化。

　　(6)无形资产状况：企业的商誉、品牌知名度、顾客的忠诚度等。

　　资源分析必须辨明企业现有的资源状况与竞争对手的资源状况的区别，更主要的是着眼于对企业所要实现的战略目标进行分析。

　　资源优势是企业为了实现其战略目标所拥有的或者拟建立的特殊资源，这种资源是竞争对手所没有的，具有稀缺、难以模仿和被替代的特点，并能够为企 业带来较高的收益。企业资源优势具有相对性和时间性，随着时间的推移以及竞争环境的变化，资源的优势可能会衰退、消失，比如企业某项专有的技术被竞争对手 模仿和替代，那么企业就不再具有此项资源的优势。企业要保持资源优势必须进行不断投入，以使其优势得以维护和创新。资源缺陷是企业不具备具有战略价值的资 源。弥补资源缺陷需要企业向拥有资源优势的企业学习，从内部不断地挖掘潜力，积累短缺的资源。

　　(二)企业能力分析

　　1.能力的概念及内容

　　能力是指企业将其资源进行组合、归集、整合形成产品和服务，以满足顾客需要的一种技能。战略管理学家迈克尔·波特按照产品生产的价值形成和创造过程——价值链，把资源的开发和利用活动分成两大类，即基本活动和支持活动。

　　(1)基本活动。基本活动一般可以细分为五种活动，而每一种活动可以根据具体的行业和企业的战略，再进一步细分成若干项活动。

　　1)生产加工是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。

　　2)成品储运是指与产品的库存、分送有关的活动，如最终产品的入库、接收订单、送货等。

　　3)市场营销是指促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

　　4)售后服务是指与保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

　　行业不同，每项主体活动所体现的竞争优势也不同。对于分销商来说，原料供应与成品储运是最重要的活动;对于一个从事商业服务活动的企业来说，成 品储运是关键的要素;而对于生产高速复印机的企业来说，售后服务是最为重要的活动。总之，各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。

　　(2)支持活动。在任何行业里，支持活动一般可以分为四种活动，而每一种活动可依行业不同进一步细分成若干项独具特色的活动。

　　1)采购管理是指采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投人品本身。这里的采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理。

　　2)技术开发是指可以改进企业产品和工序的技术活动。这是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。

　　3)人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中的各项主体活动以及整个价值链。

　　4)企业基础设施是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。由于企业高层管理人员能在企业的这些方面发挥重要的作用，因此，高层管理人员往往也被视作基础设施的一部分。

　　2.企业能力分析的方法

　　企业在能力分析的过程中，应采取对比的方法，进行横向和纵向的分析，只有这样才能了解企业能力的形成、变化过程，了解企业的优势能力和弱势能力，以及企业所处的竞争地位。

　　(1)纵向分析。纵向分析是把企业目前的能力与以往年度的能力做对比，寻找企业业绩变化的能力因素的分析方法。纵向分析能够使企业对其能力的变化有一个客观全面的认识，并能够揭示企业能力变化的规律和趋势。

　　(2)横向分析。横向分析是把同一产业内的企业或者竞争对手的能力与本企业的能力做比较，以发现本企业经营优势和劣势的一种方法。横向分析可以帮助企业根据对手的优势取长补短，提高竞争优势。

　　(3)财务分析。财务分析是利用企业财务报表提供的信息，通过财务比率计算，了解企业在某一时期的情况。

　　3.企业能力评价的标准

　　在分析企业能力时，效率和效果是两个主要的标准。所谓效率是企业进行经营活动时实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。效果是企业进行 经营活动时实际产出达到预期产出的程度。实施不同战略的企业，所使用的能力分析的标准有所不同。在成本竞争中，效率指标对企业特别重要。通过服务或者产品 的差异化竞争的企业，效果是关键性的衡量指标。

　　(1)效率分析。影响企业经营活动的效率因素很多，主要包括：①各种投入要素的成本，如原材料、劳动力等生产要素;②生产率，即单位要素的产出;③工艺设计水平;④产能的利用程度。

　　(2)效果分析。影响经营活动效果的因素有：①所提供的产品或服务是否符合用户的要求，满足的程度如何;②所提供的售后服务是否是用户所需要的，是否能够给企业带来增加的价值;③能否一贯地提供满足用户需要的产品和服务。

　　(三)企业内部条件和外部环境的综合分析——明确企业的战略目标

　　企业内部条件和外部环境的综合分析，主要采用SWOT分析方法。所谓S是指企业内部优势(strength);W是指企业内部劣势(weaknesses);0是指企业外部环境的机会(opportunities);T是指外部环境的威胁(treats)。

　　企业内部优势和劣势是相对于竞争对手而言的，表现在企业的各种资源和能力上。应分析企业具有哪些单项的优势和劣势，以及综合的优势和劣势。评价 企业的总体优势、劣势时，应选择一些竞争中的重要资源、能力进行打分，然后给不同因素的重要性赋权进行总体评价。

　　企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如新技术的发明带来的成本降低等。企业的外部威胁是指环境中对企业不利的因素，如新的竞争对手的出现。

　　企业进行SWOT分析的程序如下：

　　1.分析企业外部环境的变化，寻找可能出现的机会和威胁等关键因素。

　　2.根据企业内部资源和能力分析，确定企业内部不利和有利的关键因素。

　　3.对决定企业的S、W、O、T的各种关键因素进行加权平均并做总体评价。

　　4.在SWOT分析图上定位，确定企业的战略能力(见图3—2)。

　　5.进行战略分析。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略(SO)、扭转型战略(WO)、防御型战略(WT)和多种经营型战略(ST)。

　　位于第I象限的企业拥有强大的内部优势和众多的环境机会，可以采取开发市场、增加产量等增长型战略。位于第Ⅱ象限的企业有外部机会但缺少内部条 件，可以采取扭转型战略，改变企业内部的不利条件。位于第Ⅲ象限的企业既有外部威胁，内部状况又不佳。应当采取防御型战略，以避开威胁和消除劣势。位于第 Ⅳ象限的企业拥有内部优势而外部存在威胁，应利用自身优势开展多种经营，避免或减轻外在威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。

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