>>>2016下半年高级人力资源管理师各章高频考点汇总

　　第三章 培训与开发

　　1、企业培训开发体系的一般构成：培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系。

　　2、员工培训开发体系的构建方式：结构化培训体系构建方式、过程序培训体系构建方式(ISO10015)。

　　3、企业员工培训开发战略实施的保障措施：1)文化保障2)制度保障3)组织保障4)人员保障5)风险防范6)效果保障。

　　4、有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节;1)两大核心是基于战略的职业生涯规划2)三个层面即员工培训模型分为：制度层、资源层、运营层3)四大环节：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施、培训效果评估。

　　5、企业大学的组织模式：指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式、战略联合型组织模式。

　　6、企业大学运行模式的构建：1)构建要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性2)组织架构：①企业大学校长或企业首席学习官CLO承担着整合学习资源、引领企业变革的任务②教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体系评估等③培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个需求进行调研与分析、选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划，而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的职责，培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪④独立学院。

　　7、培训文化的发展过程：1)萌芽阶段：属于人力资源部门一个组成部门，以组织需求为先导为原则，推演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施2)发展阶段：既是组织战略的促进者，又是培训的实施者，此时可考虑单独设立培训部门，使其不受相关部门的层级限制3)成熟阶段：是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行，对人力资源部门有一定的影响力，确保实现：超前培训、供应领先：的目的。

　　8、学习型组织的特征：1)愿景驱动型的组织2)组织是由多个创造型团队组成3)自主管理的扁平型组织4)组织的边界将被重新界定5)注重员工家庭生活与职业发展的平衡6)领导者推演新的角色7)善于不断学习的组织(员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习)8)具有创造能量的组织。

　　9、彼得圣吉第五项修炼：自我超载、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

　　10、鲍尔沃尔纳的学习型组织五阶段模式：1)第一阶段：企业处于发展初期，一般是自发的，无意识的学习2)第二阶段：随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段，除不正规的自发学习活动外，开始出资选送部分员工到企业外进行进修3)第三阶段：学习引入了企业，这是学习型组织的开端，有意识的发展符合自己需要的培训项目4)第四阶段：企业开始确定组织的学习日程5)第五阶段：学习与工作实现了融合。

　　11、组织持续学习文化测量的一级因素：企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争;二级因素：社会支持维度 、持续创新维度、竞争性维度。

　　12、影响培训成果转化的因素分析：1)基于受训者层面的分析：培训能力(学习能力、学习培训动机、自我交通)‚自然遗忘(艾宾浩斯记忆遗忘曲线)ƒ受训者培训转化的四个层面：第一层面依样画瓢、第二层面举一反三、第三层面融会贯通、第四层面自我管理。2)基于工作环境层面的分析：工作环境对培训成果转化的影响‚组织转化氛围感知的测量ƒ实践机会测量。3)基于组织层面的分析:i学习型组织‚知识管理。

　　13、构建培训成果的转化机制：1)转化环境和条件创造子机制2)培训激励子机制：①要在课程设计上使培训内容与工作需要、工作实际密切相关②要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心③要做好每次培训转化效果的反馈工作，转化的比例、转化的效果及组织、上司和同事对转化结果的态度等都会直接影响到受训者再次接受培训的热情④企业可以建立技能工资体系，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。3)反馈与考核子机制：制定明确的行动计划‚使用绩效辅助物ƒ建立培训后员工交流联系网络。

　　14、技术推动创新：1)原创型的创新2)拓展应用型的创新。

　　15、常见的思维障碍：习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型。

　　16、设问检查法：实际上就是提供了一张提问的单子，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期众各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。

　　17、智力激励法又称头脑风景法，基本原则：1)自由畅想原则2)延迟批评原则3)以量求质原则4)综合改善原则5)限时限人原则30分钟~1小时，10左右。

　　18、智力检查法的主持人要求是：1)以平等态度参加会议2)及时制止违反会议原则的现象3)目标统一4)对与会者提出的每一个设想都让记录员记录下来，鼓励与会互相激励，由别人的启发而产生新思想-免费推车，引起“链式反应”5)对问题必须有比较明确深刻的理解。

　　19、设问检查法分为：1)奥斯本检核表法(能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合)2)5W1H(为什么WHY、做什么what、何人who、何时when、何地where、如何how)3)和田十二法(加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定)。

　　20、组合技法：1)主体附加法也称主体添加法，①有目的的选定一个主体②运用缺点列举法③运用希望点列举法④考虑能否在不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷⑤考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。2)二元坐标法：①列出联想元素②进行联想和判断③从联想图中摘出有意义的联想④对有意义的联想进行可行性分析。3)焦点法：①选择焦点②列举与焦点无关的事物或技术③强行将中心圆与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案④充分想象，对每种组合提出创造性设想⑤评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。4)形态分析法：①明确问题②要求分析③形态分析④方案综合和选择。

　　21、逆向转换型技法(末日管理)：常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法，其步骤如下：①探寻事物可以利用的缺点②透过现象认清缺点的本质③根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特征等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。

　　22、分析列举型技法：1)特性列举法：美国教授克劳福特发明的，步骤如下：①将对象的特性或属性全部写出来②从三个方面进行特性列举(名词特性、形容词特性、动词特性)③在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案④提出方案并对方案进行评价讨论。2)缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，步骤：①尽量列举一事物的缺点(搜集缺点的方法：会议法、用户调查法、对照比较法)②将缺点加以归类整理③逐条分析所列缺点。3)希望点列举法：①对现有的某个事物提出希望(书面搜集法、会议法、访问谈话法)②评价所产生的希望，找出可行的设想③对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。4)成对列举法：①列举②强迫联想③对所有的组合作分析筛选。

　　23、智力激励法实施步骤：1)准备阶段：产生问题、组建小组、通知与会者会议的内容、时间、地点;2)热身活动：本阶段目的是让与会者尽快进入角色;3)明确问题：①介绍问题②重新叙述问题(注意两点a不要急于提出具体的设想b鼓励与会者尽可能多地对问题提出重新叙述的形式)③选择最富启发性的重新叙述形式;4)自由畅想;5)加工处理：①设想的增加，在第二天，由主持人或秘书以电话或面谈的方式收集与会人员在会后拉生的新设想，不可忽视②评价和发展。

　　24、组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、创新、全面评价。

　　25、组织职业生涯管理角色的定位：1)组织最高领导者：重要人物，应对组织发展前景和人员需要发展的能力做出有效的判断，还参与组织各项管理制度和人事制度的制定，理想方式是：与人力资源部门经理，职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度;2)人力资源管理部：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同职业发展通道，以培养能够担任特定职业的开发与管理工作的专家。3)职生涯委员会：是组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构，一般由企业最高领导者，人力资源管理部门的负责人，职业指导顾问，部分高级管理人员以及组织外部专家组成，其主要职责是制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观察和监督;4)职业生涯指导顾问：是设立于人力资源管理部六或职业生涯委员会中特殊职务，由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以由德高望重，已在职业生涯发展中取得显著斗南一人资深管理人员担任，从两个角度参与工作，从组织的角度出发，负责研究有关管理人员的聘用与管理问题，贯彻职业生涯委员会的决策，参与程度取决于组织结构和组织的国内、国际发展战略计划，从员工角度出发，是其职业生涯的顾问，也就是其上级进行组织职业生涯管理工作的顾问。顾问的任务主要表现在：①直接为员工的职业生涯发展提供咨询②帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作③协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可能提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡;5)直接上级的作用体现在：①日常工作中对员工进行评估②通过不同工作任务的分派来使员工发挥自己的能力，展现自己的潜能③还可以充当顾问的角色④可以利用他们的关系网，为员工在组织内的职业生涯发展发挥积极的作用，促进员工的晋升。6)直接下级的作用是根据切身体会对上级主管做出评价以外，有时直接下级的发展状况也会直接影响上级的发展前途;7)同级因为没有上下级关系，可以无拘无束、畅所欲言的提出最平等的评价和建议，其角色和作用往往容易被忽视。

　　26、职业生涯规划的基本特征：个性化、开放性、预期性、可行性、适时性、适应性、持续性。

　　27、分析员工职业生涯规划的影响因素：1)个人：①心理特质②生理特点③学历经历④家庭背景;2)组织：①组织特色②人力评估③工作分析④人力资源管理⑤人际关系;3)环境：①社会环境②政治环境③经济环境④科技的发展。

　　28、明确员工职业生涯发展的方向：1)专业技术型发展2)企业管理型发展3)专业技术与管理型发展4)技能操作型发展。

　　29、员工职业发展信息采集的途径和方法：1)员工职业发展信息采集的途径：①人事档案查阅静态信息②考核方法获取业务信息③各级评价方法获取综合信息a自我评价b直接主管评价c同事评价;2)通过员工自我评价收集信息：写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个重要人物面谈、生活方式的描写;3)通过企业的组织评价获取信息：①人事考核②人格测试③情景模拟④职业能力倾向测验。

　　30、职业生涯路径设计：传统、网状、横向、双重。

　　31、职业生涯面谈：一般是由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施，其作用是，一是有利于职业生涯规划与管理的深入，二是弥补直接经理在职业生涯规划与管理方面的不足，三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。

　　32、通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的以下问题：1)人生目标选择不当2)职业生涯通道设计不当3)职业生涯规划不够周密4)培训不足。

　　33、不论是职业生涯专职管理人员，还是员工的精神导师，都要学习和掌握面谈技术和一定的心理咨询与诊治知识，才能达到较好的职业生涯面谈效果。评审会谈结束后直接上级应将会谈内容及时向上级汇报，对未能解答的问题寻求答案，并及时反馈信息，年度评审的准备方式、选择主题、希望达到的结果都是职业生涯委员会讨论决定，并解释给主持会谈的各级管理人员，职业生涯年度评审会谈中有两问题容易被忽略，需要特别指出：一是谈失败需要能力，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。

　　34、职业锚是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位，实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，产生于美国职业指导专家施恩教授对斯隆管理学院开展的。

　　35、为了明确职业锚的内涵，可从以下几个方面加以明确：1)是自身的才干、动机和价值观的体现;2)产生于早期职业生涯阶段;3)强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合;4)不可能提前预测，也不是固定不变的。

　　36、职业锚的基本功能表现为：1)识别个人的职业抱负模式成功标准2)促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固的相互接纳3)增强个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率4)可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础。

　　37、职业错或职业定位的类型：1)技术型或职能型定位2)管理才能型定位3)自主权型定位4)安全-稳定型定位5)服务和奉献型定位6)纯粹竞争型定位7)生活方式平衡型定位8)企业家型定位。

　　38、职业生涯早期管理相互接纳的表示：1)新员工接纳组织的信息：①决定留在组织中②发挥出高水平的内激力和承诺③关注组织的发展④接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级;2)组织对新员工的接纳：①正面的实绩评定②分享组织机密③流向组织内核④提升⑤增加薪资⑥分配新工作⑦仪式活动。

　　39、职业生涯中期的组织管理具体措施：1)提拔晋升，职业通道通畅：①职务的提拔晋升②转变职业③承担重要的技术工程项目或任务;2)安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业工作;3)实施工作轮换：做好三件事①复查每一个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的，正处于职业中期的员工的人事文件②评价这些员工的工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干等③调查这些员工的变化，包括心理、价值取向、需求及未来打算等;4)继续教育和培训：①一定不要放弃对处于职业中期阶段员工的人力资本投资，且要根据情况适当扩大这一投资②准确掌握每个员工的具体情况和需求③根据不同员工的情况和需求，采取不同的对策和教育培训方式与内容;5)赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会;6)改善工作环境和条件，增加报酬福利;7)实施灵活机动的多形式的处理方案。

　　40、帮助和指导员工寻觅职业锚：员工的职业发展和职业锚选定的责任最终还是落实在员工自己身上，组织只是适时地为员工提供帮助和指导。具体分为三个步骤：1)收集个人的具体资料：如写自传、志趣考察、价值观研究、24小时日记、与别人的面谈和生活方式描写等;2)组织从收集的具体资料中归纳出一般结论：如事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型等;3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象。

　　41、为员工建立职业锚设置通道：1)通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握，主要了解和掌握：①员工职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目标②员工个人的职业工作能力，如体能、智力、知识、技能、人际关系能力以有工作所要求的诸多其他具体能力③员工所适宜的职业工作;2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作研究、确定职业需求;3)员工个人目标与组织需求相匹配;4)为每个员工设置职业通道，并制订实施计划，为员工实现职业抛锚制订切实可行的计划和实施方案。5)实施计划方案。

　　相关推荐：

　　2016高级人力资源管理师考试基础备考练习题汇总

　　备考2016年人力资源管理师一级考试需注意的几点