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　　第二单元现场培训

　　【学习目标】

　　通过学习，明确现场培训的内容和对象，掌握适应性现场培训程序和以改善绩效、培训人才为目的的现场培训的程序和方法。

　　【知识要求】

　　现场培训是指让员工在工作现场边工作边学习、锻炼的培训方式，它不需要专门的培训场所和设备，受训者可以兼顾工作和学习。

　　一、现场培训的内容

　　如果一项培训内容的掌握有赖于实践，那么这项培训内容就适合于现场培训。基于这一点，从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务适合采用现场培训，而产品知识则要看具体情况而定。对产品知识如果是要求一般了解，课堂讲授就可以达到目的;但有的岗位(如售后服务、销售代表、采购)，需要相关人员深入了解产品知识，对于这些人员，除在课堂接受培训外，还应到生产现场见习。适合现场培训的具体内容如下：

　　1.企业概况，即企业历史和现状;

　　2.企业文化;

　　3.企业行为规范;

　　4.企业各项规章制度;

　　5.产品知识，如产品性能、工艺、使用的原材料等;

　　6.从事具体岗位所应具备的专业知识;

　　7.从事具体岗位所应具备的能力;

　　8.从事具体岗位所应具备的技能;

　　9.管理实务;

　　10.思想道德。

　　二、现场培训的对象

　　1.从学校毕业的新员工。这类人员具备系统的专业知识，但他们不具备具体的产品知识和相关技能，不熟悉相关管理实务。

　　2.有相关工作经验的新聘用人员。这类人员虽然从事过相关工作，但由于不同企业产品存在差异，仍需要先熟悉产品。也有这样的情况，由于工作内容非常接近，进入一家新企业后，不需要进行现场培训.只要进行简单的指导即可上岗，如财务部的出纳员。

　　3.有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不同的员工，包括转岗员工和将要从事的工作与原先工作不同的新员工。前者如一名产品开发人员调到质量部从事质量管理工作，需要熟悉质量管理体系;后者如一位从事过构件采购的人员被聘为电子元件采购员，需要熟悉各种电子元件的性能和用途。

　　4.企业的后备人才。这类人员有可能晋升到更高的职位，需要有针对性地对他们进行能力等方面的培养。

　　5.需要改善绩效的员工，而且该员工要改进的项目适合于现场培训。

　　三、现场培训的方法

　　现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边于边学的培训方法。它的主要优点，一是经济。受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施。二是实用、有效。受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评估。

　　其具体形式有：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法。

　　(一)工作指导法

　　工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。

　　工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。或用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，已经训练有素的受训者便可立即顶替，如用设立助理职务来培养和开发企业未来的高层管理人员。

　　这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划.但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求;二是做好工作的原则和技巧;三是须避免、防止的问题和错误。

　　(二)工作轮换法

　　工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。以利用工作轮换进行管理培训为例：让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月。实际参与所在部门的工作.或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，扩大受训者对整个企业各环节工作的了解。

　　工作轮换法的优点是：

　　1.能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解;

　　2.使受训者明确自己的长处和短处，找到自己适合的位置;

　　3.改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。

　　工作轮换法的不足之处在于：此法鼓励“通才化”，适合于二般直线管

　　理人员的培训，不适用于职能管理人员。

　　(三)特别任务法

　　特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训。

　　1.委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供分析全公司范围问题经验的培训方法。一般“初级董事会”由10～12名受训者组成，受训者来自各个部门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析高层次问题的机会以及决策的经验。

　　2.行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。受训者4～5人组成一个小组.定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。

　　(四)个别指导法

　　个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业在实行这种帮带式培训方式，其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

　　个别指导法的优点：

　　1.新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;

　　2.有利于新员工尽快融入团队;

　　3.可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感;

　　4.有利于企业传统优良工作作风的传递;

　　5.新员工可从指导人处获取丰富的经验。

　　个别指导法的缺点：

　　1.为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式;

　　2.指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;

　　3.指导者不良的工作习惯会影响新员工;

　　4.不利于新员工的工作创新。

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