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　　第二章 招聘与配置

　　一、人员招聘的定义

　　人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。

　　人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。

　　从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段;狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选(或称选拔、选择、挑选、甄选)、录用三个具体步骤。

　　二、企业人员补充的来源

　　企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个方面招募员工。

　　(一)内部招募的优势与局限

　　内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。

　　内部招募具有如下优点：

　　1.准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较易获得，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使得对内部员工的了解更全面、更加可靠，提高了人事决策的成功率。

　　2.适应较快。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。

　　3.激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理 层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影 响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。

　　4.费用较低。内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了组织因岗 位空缺而造成的间接损失。此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融人了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同。 因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者、高层管理者。如著名的GE公司董事 长，对GE和全世界的企业管理都做出巨大贡献的韦尔奇就是从企业内部选拔出来的。GE中国有限公司董事长曾坦言：“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因 为外部的人根本不了解GE这个企业的结构和管理系统”

　　尽管内部选拔有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，

　　主要表现在以下一些方面：

　　1.因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。内部招聘需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并 且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协 作。此外，如果在内部招聘过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍， 导致优秀人才外流或被埋没，从而削弱了企业的竞争力。

　　2.容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由 基层员工逐级升任时，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为，通用汽车公司 在20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招聘策略有关。幸运的是，通用汽车公司已经意识到这点，也开始注意吸收“新鲜血液”。

　　此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，管理层的年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部选拔的不足，就需要人力资源部门做大量更细致的工作。

　　(二)外部招募的优点与局限

　　外部招募人员相对于内部选拔而言，成本比较高，而且也存在着较大的

　　风险，但具有以下优势：

　　1.带来新思想、新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文 化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局 面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特别是高层管理人员的引进，这一 点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CE())，以重塑惠普公司 的文化。

　　2.有利于招到一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。

　　3.树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。

　　同样，外部招募也有以下不足：

　　1.筛选难度大，时间长。组织希望能够比较准确地测评应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期 望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、 个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使得录用决策耗费的时间较长。

　　2.进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时问来进行培训和定位.才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。

　　3.招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常繁琐与复杂，不仅耗费了很多人力、财力，还占用了很多时间，所以外部招募的成本较大。

　　4.决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样经过长期的接触和考 察，所以，很可能因为一些外部的因素(例如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而做出不准确的判断，进而增加了决策的风险。

　　5.影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿气走儿子”的现象发生。因此，外部招募一定要慎重。

　　三、竞聘上岗

　　竞聘上岗是我国国有企业在经济改革的实践活动中，涌现出来的一件新事物。它对传统体制下“终身制”“铁饭碗”“铁交椅”的劳动人事制度产生了巨大的冲击，成为促进企业劳动人事制度改革的重要突破口。

　　从企业人员招聘的内部来源来看，竞聘上岗也是企业从内部劳动力市场选拔人才的主要方法之一，具有一定的创新性、竞争性和科学性。推行竞聘上岗的 人员选拔制度，充分体现了公平、公开和公正的人事原则，对完善企业内部各类人员的聘任制，激发企业各类专业技术人员、经营管理人员的积极性和创造性具有十 分重要的促进作用。

　　竞聘上岗的理论基础是能岗匹配原理。根据这一原理，企业聘任谁来承担某一管理岗位的工作，谁是这一岗位的最适合者，不是凭领导主观判断，而是通 过公开竞聘的方式，从企业现有的具备聘任条件的各级专业技术、经营管理人员来挑选。具体地说，竞聘上岗是采用科学的选拔方法，对企业内部应聘人员经过层层 筛选，由专家小组集体做出评判，从应聘者当中选拔出较为合格人员的活动过程。

　　企业推行竞聘上岗制度时，有以下几种情况：(1)统一规定所有上岗人员的任期，任期一到，全部卸任，而后在企业内部重新公开竞聘上岗;(2)对 现有空缺岗位与新增岗位竞聘上岗;(3)对部分岗位作竞聘上岗的试验，以求取得经验，在不断完善聘任制度的条件下，再逐步推广。

　　一、人员招聘的基本程序

　　(一)准备阶段

　　1.进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。

　　2.明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。

　　3.制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。

　　(二)实施阶段

　　招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。

　　1.招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。

　　2.筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。

　　3.录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。

　　(三)评估阶段

　　进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。

　　二、人员招聘来源的选择

　　选择招聘来源的方法与主要步骤：

　　1.分析岗位的招聘要求。

　　2.分析招聘人员的特点。

　　3.确定适当的招聘来源。

　　按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。

　　4.选择适当的招聘方法。

　　按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，是发布广告，上门招聘，还是借助中介等。要进行有 效的人员招聘，必须首先明确人员招募来源。根据招募对象的来源，可将招募分为：内部招募与外部招募。人们通常认为招聘都是对外的，而事实上，组织内部人员 也是空缺岗位的后备人员，而且越来越多的单位注重从内部招聘人员。

　　三、内外部招募具体来源的甄选

　　要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招募来源。根据招募对象的来源，可将招募分为：内部招募与外部招募。由于内部招募与外部招募各有其优势 与不足，而且两者在一定程度上还是互补的，因此，企业在进行人员招募时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，既可以发挥内外部招募各自的 优势，又可以在一定程度上避免其不足。具体的结合力度，取决于企业对经营环境、发展战略计划、招聘的岗位以及相关因素的考察和决策。唯一的原则是，人员招 聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。在确定内部招募和外部招募后，还要了解各种具体的招募来源。

　　(一)内部招募来源的选择

　　内部招募作为一个总体，还可以细分为内部提拔、工作调换、工作轮换、重新聘用、公开招募五个来源。其中，公开招募是面向企业全体人员，内部提拔、工作调换、工作轮换则局限在部分人员，重新聘用则是吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员。

　　1.内部提拔。这种做法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本企 业的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一定的不利之处，如内部提拔的人员不一定是最优秀的;甚至导致少部分员工心理上的嫉妒与不 平。一个人在一个企业待的时间越长，别人看到他的优点就越少，而看到他的缺点也就越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多企业在出现职务空缺后，往往会 同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。

　　2.工作调换。工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可 以使内部员工了解企业内其他部门的工作，与本企业更多的人员有深入的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更 进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。

　　3.工作轮换。工作轮换和工作调换有些相似，但又有所不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外， 工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两人以上、有计划地进行的。工作轮换可以使企业内部的管理人员或普通人员有机会了解企业内部的不同工作， 给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。

　　4.重新聘用。有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员(如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假)，已 在其他地方工作但关系还在本企业的人员(如停薪留职)等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺所需要的人员。他们中有的人素质较高，对这些人员的重聘会使他 们有再为企业尽力的机会。另外，企业使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。

　　5.公开招募。公开招募是面向企业全体人员的，其做法通常是企业在内部公开空缺岗位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用就是使员工有一 种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。

　　(二)外部招募来源的选择

　　内部招募由于人员选拔的范围比较小，往往不能满足企业的需要，尤其是当企业处于创业初期或快速发展的时期，或是需要特殊人才时.仅有内部招募是不够的，必须借助于企业外的劳动力市场，采用外部招募的方式来获取所需的人员。外部招募的具体来源有：

　　1.学校招聘。

　　2.竞争对手与其他单位。

　　3.下岗失业者。

　　4.退伍军人。

　　5.退休人员。

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