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　　41.绩效考评结果反馈体系的主要功能通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助被考评者汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。

　　42.绩效反馈面谈的程序①为双方营造一个和谐的面谈气氛;②说明面谈的目的、步骤和时间;③讨论每项工作目标考评结果;④分析成功和失败的原因;⑤与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题等方面进行深入的讨论;⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求;⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议;⑧双方达成一致，在绩效考评表上签字。

　　43.绩效反馈面谈的技巧①考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者;②通过正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处;③要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实;④应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适;⑤针对考评结果，与被考评者协商，提出未来的工作目标与发展计划。

　　44.员工培训从管理方面看，员工培训可分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。员工的培训需求可由以下公式来表示：个人培训需求一理想工作绩效一实际工作绩效。

　　45.绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个因素：一是个人的绩效评价等级;二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资(或企业内部的平均薪酬水平)间的比较比率。

　　46.基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。

　　47.员工工资增长幅度在绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的工资和市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。

　　48.绩效管理系统总体评估的内容①对管理制度的评估;②对绩效管理体系的评估;③对绩效考评指标体系的评估;④对考评全面、全过程的评估;⑤对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。

　　49.绩效管理系统的评估方法座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。

　　50.绩效管理系统总体评估的指标设计①系统构建指标;②系统实施指标;③系统整体指标;④信息系统指标。

　　51.绩效管理系统评估指标数值的计算具体步骤如下：①计算管理系统二级指标评价值;②计算绩效管理系统一级指标评价值;③计算绩效管理系统总体评价值。

　　52.绩效管理评估问卷设计绩效管理评估问卷是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具，内容包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询。

　　53.传统绩效考评体系存在的问题①传统的绩效考评体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，只以财务衡量为主;②对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素;③传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。

　　54.平衡计分卡的产生平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的。

　　55.平衡计分卡的内容①财务方面;②客户方面;③内部流程方面;④学习与成长方面。

　　56.平衡计分卡最突出的特点将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。

　　57.平衡计分卡的优点相比于传统的绩效管理工具，平衡计分卡还具有其不可比拟的优点，突出表现为以下四种“平衡”：①外部衡量和内部衡量之间的平衡;②期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡;③定量衡量和定性衡量之间的平衡;④短期目标和长期目标之间的平衡。

　　58.平衡计分卡的实质将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。平衡计分卡是一种战略管理工具。

　　59.以平衡计分卡为核心完成战略管理的五个重要过程①建立企业使命、愿景、价值观、长期目标;②对企业所处的内外部环境进行分析;③制定企业战略目标;④战略执行与跟踪;⑤战略的评估与控制。

　　60.企业应用平衡计分卡的前提要运用平衡计分卡构建企业的绩效管理系统，一般应具备以下前提条件：

　　①企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，个人利益服从集体利益;②平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系;③企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。

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