人力资源管理知识：企业裁员内部应对法则

　　对于留任的员工也不能忽视。5.12汶川大地震后，国人都已经熟悉了“幸存者综合症”。正如哥伦比亚商学院乔沃尔?布洛克勒教授所言：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’，‘不幸也可能发生在我身上’”。裁员之后，留任者也可能会发生类似情况，员工的工作不安全感上升、心理契约遭到破坏等。对此企业需要做的就是一方面做好离职人员安抚，另一方面向现有员工明确企业未来发展战略，采取相应的激励措施。

　　当然对于某些被解员可能产生的过激行为，企业也应提前采取一些防护性措施。例如：对于相关资料、软件及硬件装备、企业的商业秘密等，应取适当方式进行收回、隔离等。但对于这一问题的根本解决还在于平时做好员工关怀，建立员工对企业的忠诚度，裁员过程中正确处理与员工的关系，弱化员工的抵触情绪。

　　最后，还要对可能的公众与竞争对手的反应进行准备。包括是否发布正规的对外声明，成立必要的危机处理小组等。

　　全盘思考，系统制定沟通计划。

　　沟通最主要的目的是传递信息，消除猜忌，统一观念，争取支持，在充分准备的基础上沟通时机、沟通方式、沟通对象的选择都很重要。通过正式的沟通方式让员工了解事件的真相和进展，远比突然袭击或者半遮半掩能够收到更好的效果。

　　在沟通内容方面：包括公司战略、裁员的必要性、裁员方案、员工补偿计划、裁员工作的责任机构、联系方式等。同时还应该关注员工的利益和他们关注的其它事情，制定出一份员工典型问题和回答的QA表。

　　在沟通方式上，可以采取循序渐进的方式。裁员的基础性信息如战略等可以根据需要采取范围的沟通方式，如在企业内部网络上进行铺垫，召开相关员工大会等。对于裁员的注意事项及相关执行人员的辅导与培训可以采取培训与研讨会的形式。而对于最终的离职面谈则需要采取个别面谈的方式。

　　第三， 慎重安排离职面谈，做好相关人员培训。

　　离职沟通是直接面对被裁员工的最重要的一环。员工的很多情绪与不满都有可能在这一过程中宣泄或者化解。因此企业需要对这一环节给予充分的重视。

　　包括对面谈人员的安排与必要的培训等。根据组织大小的不同对于面谈人员的安排也有所不同。一种方式是由人力资源负责人进行直接的面谈，好处是容易统一标准，控制过程，坏处是时间可能过长，而且人力资源负责人可能无法一一了解被裁人员的具体情况，从而无法在沟通过程中进行正确的回应。另一种方式是由被裁人员的部门负责人来进行直接的面谈，好处是这个人是最了解被裁人员的，容易找到正确的沟通方式，并且可能详细说明情况，问题是有可能不同的部门负责人在具体执行面谈过程中标准不一，影响效果。在实施具体面谈时，要注意以下三点：

　　一、安排好谈话时间，最好安排在休息日前，以便通过后面的休息日给对方一个心理缓冲的时间。

　　二、直接切入主题，说明情况。细致地说明相应的补偿与帮助计划。说明员工获得补偿与帮助的具体方式，注意不应该作任何其它承诺。

　　三、倾听员工的应答并给予清晰的回应。不要与被解雇人员陷入争执，而是要用比较积极的方式来疏导员工的情绪。

　　最后，在制定裁员沟通方案的过程中还要充分考虑文化的影响。以美国企业为例，由于美国社会具有相对完善的社会保障体系和相对崇尚自由、开放和个人英雄主义的文化氛围，因此在实施裁员计划的时候考虑到的社会因素较少，沟通也相对容易。而崇尚忠诚、互助的日本企业在进行裁员时会相对谨慎。

　　中国由于近二十年来社会发生了翻天覆地的变化，企业特点各异，裁员方式的选择上就更难一概而论。但是无论怎样要充分考虑公司一贯的文化，不能产生明显的背离，不然员工的反弹就可能很大。无论是当初的联想裁员危机还是百度裁员风波都是由于在这方面考虑不充分而引发了一系列的问题。

　　而且我国的社会保障机制目前还不健全，这就对企业在设计裁员方案时产生了一定的约束条件。尤其是对于国有控股企业而言，由于还在一定程度上承担了“社会稳定”的义务，更要慎之又慎，正是出于这方面的考虑，有关部门才提出了“降薪不裁员”的“过冬”指导方针。

　　总之，充分准备的裁员沟通要如同春风化雨，滋润并抚慰员工的心灵。最忌晴天霹雳，突然袭击，这种方式似乎短期来讲规避了企业的部分现实风险，但对员工忠诚度与企业美誉度的影响，后果却是难以估量的。

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